幾乎每天，我都會(huì)問(wèn)管理者，為什么他們遇到管理的問(wèn)題時(shí)不更強(qiáng)勢(shì)一些。他們總是給我相同的答案，我把這些答案歸結(jié)為職場(chǎng)七大管理誤區(qū)。

誤區(qū)1、關(guān)于授權(quán)賦能：不干涉，讓員工自己管理自己

這是偽授權(quán)賦能，是職場(chǎng)第一神話。

事實(shí)上呢？有經(jīng)驗(yàn)的員工給予的引導(dǎo)、指導(dǎo)、支持越多，新員工就干得越好，每個(gè)人都一樣。

為什么管理者經(jīng)常后悔自己過(guò)于強(qiáng)勢(shì)。因?yàn)樗麄円呀?jīng)被偽授權(quán)賦能的理念附體。當(dāng)管理者履行本應(yīng)履行的管理職責(zé)時(shí)，員工卻經(jīng)常有意無(wú)意地引用同樣的偽授權(quán)賦能理念，念起緊箍咒，“請(qǐng)不要事無(wú)巨細(xì)，別拿著顯微鏡管理我。”

有意思的是，因具有某種欺騙性，很多被認(rèn)為是管理過(guò)細(xì)的問(wèn)題其實(shí)是管理乏力。

比如員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)請(qǐng)示就擅作主張。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)時(shí)，員工已經(jīng)鑄成大錯(cuò)，惹下麻煩。這種情況屬于員工積極主動(dòng)完成工作嗎？屬于。這是否也是顯微管理造成的后果？不是。員工不知道自己自由決策的邊界，那是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有預(yù)先告訴他。必須有人極其仔細(xì)地告訴員工哪些是他的職權(quán)，哪些不是。必須有人一遍又一遍地告訴員工什么是能做的，什么是不能做的。這個(gè)人就是管理者。

那么真正的授權(quán)賦能管理是什么樣呢？如果你想授權(quán)賦能給員工，那么你首先得明確員工的權(quán)力范圍，配以清晰的目標(biāo)，伴有明確的指引以及具體的完成日期。要持續(xù)地與每個(gè)下屬溝通，明確合適的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望——做什么，怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)管工作最難的內(nèi)容，是各級(jí)管理者面對(duì)的最大難題。在清晰的界限下，下屬有權(quán)開展工作。那么是否可以說(shuō)，員工被授予的是有限權(quán)力呢？是。但是有限權(quán)力在激勵(lì)員工方面具有同樣功效。

誤區(qū)2、關(guān)于公平：公平之道在于無(wú)差別地對(duì)待每個(gè)人

這個(gè)誤區(qū)是怎么來(lái)的？

首先，問(wèn)題出在人力資源部、公平就業(yè)機(jī)會(huì)規(guī)章以及法律合規(guī)部門。他們厭惡任何法律風(fēng)險(xiǎn)，因此在職場(chǎng)形成一個(gè)總括性的默認(rèn)預(yù)設(shè)——區(qū)別對(duì)待員工即違規(guī)。

其次，這與政治正確的觀念息息相關(guān)。政治正確的觀念迫使許多人避免涉及人與人之間差別的問(wèn)題，甚至連顯而易見(jiàn)的績(jī)效差別都避免提及。

這與對(duì)人本主義心理學(xué)與人類發(fā)展理論的誤讀有關(guān)。這類誤讀本質(zhì)上都持有一個(gè)觀點(diǎn)——人人都是贏家。這類觀點(diǎn)的潛臺(tái)詞是每個(gè)人都有著與生俱來(lái)的價(jià)值，因此我們應(yīng)該無(wú)差別地對(duì)待每個(gè)人。

事實(shí)上呢？并不是每個(gè)人都是贏家，我想你的員工中肯定有人這么對(duì)你說(shuō)過(guò)。不管員工的行為如何而無(wú)差別地對(duì)待他們每個(gè)人，這絕對(duì)是不公平！

自20世紀(jì)90年代初開始，自我提升運(yùn)動(dòng)就離奇轉(zhuǎn)向，從“提升自我”轉(zhuǎn)向“不管是否提升都自我感覺(jué)良好”。具有諷刺意味的是，真正的人力資源開發(fā)來(lái)自于幫助人們客觀評(píng)價(jià)自我績(jī)效，在此基礎(chǔ)上幫助他們提升，之后，人們賺到自己想要的報(bào)酬。

然而，這種無(wú)論如何都自我感覺(jué)良好，大家好像都一樣的局面成為管理者不進(jìn)行監(jiān)管與績(jī)效評(píng)價(jià)的另一個(gè)借口，當(dāng)員工工作出現(xiàn)問(wèn)題，需要管理者幫助他們提升績(jī)效時(shí)，管理者也不聞不問(wèn)。

更加糟糕的是，錯(cuò)誤的公平觀導(dǎo)致大多數(shù)管理者不愿意獎(jiǎng)勵(lì)員工切切實(shí)實(shí)的額外努力。我認(rèn)識(shí)許多管理者，他們真的會(huì)對(duì)員工說(shuō)：“我真的很感謝你的額外努力與付出，但我不能特別為你做些什么。如果我那么做了，那么我就必須為其他所有人那么做。”

結(jié)果是，低績(jī)效和和高績(jī)效員工拿的報(bào)酬幾乎一樣多。報(bào)酬這一本來(lái)就有限的資源在這種大鍋飯中被進(jìn)一步稀釋。高績(jī)效員工的挫折感不斷增強(qiáng)。結(jié)果，管理者沒(méi)能給予高績(jī)效員工應(yīng)得的額外獎(jiǎng)勵(lì)，高績(jī)效員工失去了繼續(xù)勤奮工作的動(dòng)力，管理者同時(shí)也剝奪了激勵(lì)員工最重要的工具。

什么是真正的公平？基于他們應(yīng)得的，也就是基于他們的績(jī)效，為一部分人多做一些，為其他人少做一些。這才是真正的公平。

誤區(qū)3、關(guān)于好人：成為強(qiáng)勢(shì)管理者的唯一途徑就是要像混球一樣行事，但是，我想做個(gè)好人

很多管理者像混球一樣做事。這并不意味著他們強(qiáng)勢(shì)，這只意味著他們頭腦簡(jiǎn)單。

事實(shí)上呢？管理者真正的善是做他們應(yīng)做的，幫助員工成功，員工因此更好地服務(wù)客戶，進(jìn)而獲得更多的報(bào)酬。

為什么領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)要像混球一樣做事？因?yàn)橛行┤颂兆碛谧约旱木⒌匚?，自命不凡。這樣做給他們帶來(lái)滿足感，這樣做讓他們感覺(jué)自己很重要。這就是校園小霸王在職場(chǎng)的翻版。這么做是不負(fù)責(zé)任的。

有些領(lǐng)導(dǎo)像混球一樣做事純屬瀆職：他們其實(shí)并不知道實(shí)際情況，卻做出重要決策。這類領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)是除非員工犯了大錯(cuò)，否則一直不給員工輔導(dǎo)反饋。而員工出錯(cuò)后，可怕的后果卻強(qiáng)加給員工。這類管理者在錯(cuò)誤的時(shí)間以錯(cuò)誤的方式行使他們作為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，卻一直不在人員管理方面下功夫。

于是“偽善人綜合癥”開始蔓延。“偽善人”型的管理者拒絕做決策，拒絕發(fā)號(hào)施令，拒絕讓員工擔(dān)責(zé)。他們認(rèn)為，他們這樣做是因?yàn)樗麄兿胱鲆粋€(gè)好人。他們認(rèn)為他們不想有領(lǐng)導(dǎo)樣。對(duì)他們來(lái)講，一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人行使權(quán)力并不正常。這是對(duì)平等主義的一個(gè)誤解，認(rèn)為宇宙萬(wàn)物皆平等，因此在人際關(guān)系中，一個(gè)人無(wú)權(quán)對(duì)另一個(gè)人行使監(jiān)管權(quán)，無(wú)權(quán)要求另一個(gè)人服從。

但事實(shí)真是這樣嗎？你下館子時(shí)為什么要對(duì)服務(wù)員發(fā)號(hào)施令？因?yàn)槟銥轱埐撕拖嚓P(guān)的服務(wù)付了費(fèi)。從另一個(gè)角度看，服務(wù)員已被支付了報(bào)酬，僅此而已。這只是一種交易關(guān)系。

同樣，在工作中，你作為領(lǐng)導(dǎo)，你的權(quán)威并不需要向誰(shuí)申請(qǐng)。雇用本身就是一種交易關(guān)系。那些歸你管的員工已經(jīng)被支付了相關(guān)工作的報(bào)酬。這是你的權(quán)威性的最終來(lái)源，就是這么清晰，僅此而已。

具有諷刺意味的是，“偽善人”型的管理者過(guò)于有意減弱自己的權(quán)威，以至于他們負(fù)責(zé)的事注定要出錯(cuò)。于是，他們的挫折感與日俱增，就更容易生氣，結(jié)果行為方式上就更容易像混球：武斷，聲音大，卑劣，甚至惡毒。不同的是，“偽善人”型的管理者這么做之后會(huì)有罪惡感。那么，此后的此后呢？他們又回到老路，有意減弱自己的權(quán)威，并步入惡性循環(huán)。

這些沒(méi)有提供員工成功所需的指導(dǎo)、支持和輔導(dǎo)的管理者真的是善人嗎？

事實(shí)上，他們只是想擺脫夾在董事會(huì)和前線人員之間的困境，想避免由此帶來(lái)的緊張與不安。因?yàn)?，他們必須要處理?jìng)爭(zhēng)需求、雇主需求和雇員需求三者間的關(guān)系。他們拒絕承擔(dān)與他們權(quán)威相伴的責(zé)任。這樣做不可能有好結(jié)果。有問(wèn)題不處理，問(wèn)題有時(shí)就會(huì)演變?yōu)闉?zāi)難，有些時(shí)候會(huì)毀了一個(gè)人的職業(yè)生涯。避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當(dāng)?shù)穆殭?quán)，心安理得、正當(dāng)?shù)匦惺顾?/p>

誤區(qū)4、令人撓頭的管理溝通：撒手不管實(shí)質(zhì)上是想避免與員工的沖突

大多數(shù)管理者發(fā)現(xiàn)，與員工就難題、麻煩事進(jìn)行對(duì)話甚至對(duì)抗是管理工作中最痛苦的事。大家覺(jué)得，強(qiáng)勢(shì)的管理者需要故意挑起這類沖突，而弱勢(shì)管理者則能夠避免這類沖突。

事實(shí)上呢？倒是弱勢(shì)管理者會(huì)讓這種沖突不可避免，而強(qiáng)勢(shì)管理者會(huì)讓這種沖突很少發(fā)生。

為什么？

無(wú)論是管理者還是員工都缺乏就管理問(wèn)題進(jìn)行溝通的經(jīng)驗(yàn)，因此雙方在這方面都不擅長(zhǎng)。

管理者沒(méi)有講清楚期望和要求，因此很多此類溝通對(duì)員工來(lái)講都顯得過(guò)于突然。

只有當(dāng)問(wèn)題不得不處理時(shí)才進(jìn)行這類溝通，因此這類溝通難免讓人過(guò)于激動(dòng)。

管理者身處決策圈外，對(duì)信息掌握不充分。因?yàn)槿狈φ摀?jù)，他們對(duì)自己的觀點(diǎn)也不自信，在面對(duì)員工的反擊時(shí)也不能很好地回應(yīng)。

這和你發(fā)脾氣的情況很像。經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮后，你決定要解決一些原本放任自流的問(wèn)題。你召開團(tuán)隊(duì)會(huì)，莊嚴(yán)宣布：“不許遲到，間休時(shí)間減少，我希望大家都要專心工作！”之后，你會(huì)把那個(gè)快把你氣瘋的員工叫進(jìn)辦公室，告訴他最好學(xué)會(huì)守規(guī)矩，或直接告訴他：“你被開除了。”回家后，你也許會(huì)想：“我履行了管理職責(zé)。”第二天，你回到工作崗位，卻重新開始了撒手掌柜的老狀態(tài)。

在管理方面，“一日游”不好使。如果你總是“一日游”，大家就不會(huì)把你的決定當(dāng)真。人們覺(jué)得你不會(huì)說(shuō)到做到。也許你根本就不擅長(zhǎng)搞對(duì)抗，結(jié)果，情況并未因?yàn)槟愕呐Χ玫礁纳?。也許大家會(huì)反攻，并把你擊潰。也許大家把你的所作所為當(dāng)成笑談，他們從此不再喜歡你。整個(gè)事情令人尷尬。經(jīng)歷這一切之后，你想進(jìn)行管理的努力就會(huì)灰飛煙滅。

持久、富有成效的管理就像減肥，是個(gè)長(zhǎng)期、乏味的過(guò)程。這要求你改變自己的行為，而且這種改變要最終形成一種習(xí)慣。這方面沒(méi)有捷徑。要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能看到結(jié)果。這么做之后，你還會(huì)遇到溝通問(wèn)題，甚至遭遇對(duì)抗，但此類問(wèn)題的數(shù)量會(huì)大大減少，你也只需在必要時(shí)去面對(duì)問(wèn)題。

管理需要勇氣，成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的管理者更需要勇氣。這不以你的意志為轉(zhuǎn)移，不要害怕有難度的對(duì)抗。從現(xiàn)在起，徹底地改變你的行為、角色和你與他人的關(guān)系，不要害怕這個(gè)冗長(zhǎng)、緩慢的過(guò)程。如果你沒(méi)有這個(gè)勇氣，也許你真的不適合做領(lǐng)導(dǎo)。

誤區(qū)5、關(guān)于施展空間：管理者之所以強(qiáng)勢(shì)不起來(lái)是因?yàn)橛泻芏嘁蛩刂萍s著他們，如企業(yè)文化、高層和資源限制

管理者總會(huì)跟我說(shuō)，他們已經(jīng)盡了最大努力，但規(guī)則、程序以及合同等各種條條框框讓他們無(wú)法施展拳腳。其實(shí)，君不見(jiàn)，在同一家公司，在同樣的規(guī)則、合同下，也有很多管理者戰(zhàn)勝了這些挑戰(zhàn)，取得了優(yōu)異成績(jī)。這確實(shí)難，但必須迎難而上，因?yàn)檫@也是管理者的工作內(nèi)容之一。

如何才能在條條框框內(nèi)或繞開條條框框做好工作？從技術(shù)角度講，我是一名律師。我可以告訴你的是好的律師在面對(duì)規(guī)則、合同時(shí)會(huì)做些什么。他們會(huì)反復(fù)地研究這些規(guī)則以及合同，然后應(yīng)用他們。對(duì)！學(xué)習(xí)規(guī)則然后應(yīng)用規(guī)則。

你可能會(huì)擔(dān)心被投訴？在區(qū)別對(duì)待員工方面，有很多禁止條款，你不能因?yàn)檫@個(gè)、不能因?yàn)槟莻€(gè)，來(lái)區(qū)別對(duì)待員工。但是，績(jī)效不是其中之一。只要你能證明你的獎(jiǎng)懲決定是完全基于績(jī)效的，那么就沒(méi)有人能告倒你。找到學(xué)習(xí)、應(yīng)用這些規(guī)則的幫手，例如，人力資源部的人、法規(guī)部的人、或者你的上級(jí)等。

記?。河行┦履阋欢ú荒茏觥Ｗ隽?，麻煩也就來(lái)了。但是，一旦吃透了法律規(guī)章，你就可以做很多你過(guò)去認(rèn)為不能做的事。你確實(shí)不能消除前進(jìn)道路上的所有障礙。但是部分解決問(wèn)題，也會(huì)讓局面大不相同。

大家會(huì)認(rèn)為，在他們控制之外的因素常讓他們無(wú)能為力。

真的是這樣嗎？把焦點(diǎn)放在不能控制的因素上，諸葛亮也會(huì)一籌莫展。因此，要把關(guān)注點(diǎn)放在你能控制的因素上，這會(huì)讓你變得強(qiáng)勢(shì)起來(lái)。

實(shí)際上，你能控制的因素有很多：你自己、你的膽量、你的行為以及你的時(shí)間。不用他人恩準(zhǔn)，你自己就能強(qiáng)勢(shì)起來(lái)。更經(jīng)常地和下屬一對(duì)一地聊聊他們的工作，這不用別人同意吧。同樣。不用別人同意，你就可以集中火力及時(shí)消滅小問(wèn)題，將它們消滅在萌芽狀態(tài)，也不用別人同意，你就可以獎(jiǎng)勵(lì)那些工作績(jī)效突出的員工。

誤區(qū)6、領(lǐng)導(dǎo)者是不是天生的：我沒(méi)有這個(gè)天賦，所以管不好

這個(gè)誤區(qū)的假設(shè)是，有些人天生就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料，因此是好的管理者。照這個(gè)邏輯推演下去，有一些人天生就不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料，注定成為不了好的管理者。

領(lǐng)導(dǎo)才能真的有天生的嗎？當(dāng)然有。有的人就有遠(yuǎn)見(jiàn)、有魅力、口才好、主意多而且充滿活力。人們希望追隨這樣的人。但是這些并不能讓他們成為好的管理者。而且，有些領(lǐng)導(dǎo)之所以成功是因?yàn)樗麄児土艘淮笈鷥?yōu)秀的管理者，正是這些管理者出色地履行了領(lǐng)導(dǎo)力中重要的組成部分——管理部分的職責(zé)。

實(shí)際上，情況往往是，天才的領(lǐng)導(dǎo)者忽然闖入工作區(qū)，打斷員工工作，振奮大家的士氣，拍拍這個(gè)的肩，拍拍那個(gè)的背，隨性地做幾個(gè)決定，在員工中提升對(duì)其個(gè)人的忠誠(chéng)度，散播各種讓人或充滿希望或充滿恐懼的想法……然后就又消失了，留下管理者收拾殘局。

“管理”是領(lǐng)導(dǎo)力中平凡但重要的組成部分——指明方向、提供指導(dǎo)、保證員工盡職盡責(zé)、處理失敗、獎(jiǎng)勵(lì)成功。這些是管理的基本要件，但在現(xiàn)如今的領(lǐng)導(dǎo)力中，卻經(jīng)常不被提及。如果要讓員工做得更多、做得更好（員工也會(huì)因此得到的更多），這些要件最為緊要。

在培訓(xùn)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的管理者的過(guò)程中，我認(rèn)識(shí)到，在管理方面，幾乎每個(gè)人都會(huì)大大提升，成為更優(yōu)秀的管理者。如

何做到？學(xué)習(xí)被認(rèn)為有效的技巧，之后，練、練、練……直到熟練掌握，并最終成為習(xí)慣。

誤區(qū)7、關(guān)于時(shí)間：管人？時(shí)間不夠

這個(gè)誤區(qū)源于以下事實(shí)：你一周只有168個(gè)小時(shí)，卻有無(wú)數(shù)的事情需要花時(shí)間處理——除了管理職責(zé)外，你還要完成自己的其他工作，履行其他職責(zé)，主持和參與五花八門的各種項(xiàng)目……

事實(shí)上呢？既然時(shí)間是有限的，那么你更沒(méi)有理由不管人。千方百計(jì)在人員管理方面不花時(shí)間的管理者最終還是要花很多時(shí)間管人。因?yàn)?，如果管理者事前不花時(shí)間確保一切順暢，那么總會(huì)出錯(cuò)。

小錯(cuò)會(huì)不斷累積，一般情況下，小錯(cuò)不易被關(guān)注，直至發(fā)展到不得不被關(guān)注。到了那個(gè)時(shí)候，管理者沒(méi)有別的選擇，只能追本溯源，把問(wèn)題解決掉。在危機(jī)情況下，管理者的效率注定不高，這是對(duì)時(shí)間的進(jìn)一步浪費(fèi)。

因此，管理者忙著處理本不該發(fā)生的問(wèn)題，解決本該可輕易就消滅在萌芽狀態(tài)的問(wèn)題，忙著到處滅火、還舊賬，解決長(zhǎng)期存在的績(jī)效問(wèn)題，這時(shí)會(huì)感覺(jué)時(shí)間更緊。而且很可能，在一切結(jié)束后，他們?cè)俅沃鼗毓蕬B(tài)，不花時(shí)間進(jìn)行人員管理，直到再次發(fā)生大問(wèn)題需要他們費(fèi)時(shí)費(fèi)力地加以解決。

記住，你花在管理上的時(shí)間是“高杠桿時(shí)間”。通過(guò)管理，你讓員工更加投入，更加高效多產(chǎn)。比如，你每花15分鐘與員工進(jìn)行溝通，你就可以讓員工數(shù)小時(shí)甚至數(shù)天保持高效。如果做得好，你投入的15分鐘會(huì)產(chǎn)出員工數(shù)小時(shí)甚至數(shù)天的高效，這絕對(duì)是一件高投資回報(bào)的好事。因此，我稱它為“高杠桿時(shí)間”。

如果你把時(shí)間投入到工作的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，那么這個(gè)時(shí)間的產(chǎn)出會(huì)更高。你會(huì)馬上看到效果。很快工作就會(huì)得到改善，同時(shí)，從某種角度講，你會(huì)收獲更多時(shí)間。