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績(jī)效考核八步量化法

發(fā)布時(shí)間：2016-07-01
      我們首先需要了解清楚 的是，績(jī)效管理≠績(jī)效考核。他們兩者有著不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理是一個(gè)管理系統(tǒng)，它主要包括目標(biāo)設(shè)定——績(jī)效考核——發(fā)展計(jì)劃三部分。
而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一則而已。是組織根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)——評(píng)估員工的行為和業(yè)績(jī)——產(chǎn)生對(duì)將來工作引導(dǎo)的過程和方法。
      績(jī)效考核針對(duì)的是過去的績(jī)效，而績(jī)效管理主要是針對(duì)未來績(jī)效的提升。
      績(jī)效考核量化，可以通過“八步量化法”來實(shí)現(xiàn)，這八個(gè)步驟緊密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績(jī)效考核就很難維持下去。
     
      第一步：歸納考核項(xiàng)目
      這是基本功，是績(jī)效考核的第一步，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。歸納大致有3種方法，分別是從崗位職責(zé)中歸納、從工作計(jì)劃中歸納和從組織要求中歸納?？?jī)效考核的指標(biāo)必然需要結(jié)合崗位職責(zé)，脫離了崗位職責(zé)的績(jī)效考核，會(huì)導(dǎo)致人崗不匹配。但是僅僅從崗位說明書中提取績(jī)效指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閸徫徽f明書是靜止的，組織面臨的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，臨時(shí)的計(jì)劃不斷加入和調(diào)整，所以還需要考慮這兩個(gè)方面的因素。
      第二步：確定計(jì)算方式
      具體對(duì)于指標(biāo)的考核方式應(yīng)采取何種計(jì)算方式呢？是確定分值后的倒扣法呢，還是累積對(duì)比？是同比還是環(huán)比？是比例分析對(duì)比還是行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比？等等。不同的指標(biāo)要采用不同的方式，還需要考慮數(shù)據(jù)的可獲取性，不可千篇一律。
      第三步：界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵 
      我們知道，績(jī)效指標(biāo)的確定是建立在員工與主管達(dá)成一致認(rèn)同的基礎(chǔ)上的。因此，對(duì)于考核項(xiàng)的
內(nèi)涵的界定，需要讓相關(guān)人員清楚，對(duì)于存在的疑點(diǎn)，需要共同討論，并消除疑點(diǎn)，確保相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)涵清晰。
      第四步：確定項(xiàng)目目標(biāo)
      即需要澄清期望是什么。目標(biāo)的設(shè)定要有一個(gè)門檻值，也叫最低值，當(dāng)然也要設(shè)定最高值。目標(biāo)的設(shè)定即有一定的難度，又要讓員工通過努力能達(dá)到，通俗一點(diǎn)說，員工踮起腳尖夠不到，跳一跳能夠到，這樣的目標(biāo)才會(huì)有效。
     第五步：權(quán)重分配
       權(quán)重分配是需要堅(jiān)持一些原則的，如：
      1、目標(biāo)達(dá)成越難，權(quán)重越大，配分應(yīng)越高；
      2、堅(jiān)持業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向，最重要的工作權(quán)重分配越高，分值也就越高。
      權(quán)重分配可采用前置因子法，具體操作就不展開詳細(xì)說明了（可以問度娘奧）。
      第六步：制定評(píng)分規(guī)則
      評(píng)分規(guī)則的制定非常關(guān)鍵，如果制定不合理，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果的偏失，導(dǎo)致不公平。評(píng)分規(guī)則應(yīng)結(jié)合目標(biāo)制定，明確期望值，明確指標(biāo)量化的達(dá)成，具體的方法需要根據(jù)公司及目標(biāo)的實(shí)際情況去制定。評(píng)分規(guī)則需要告知每一位員工。
      第七步：定位數(shù)據(jù)來源
      即指標(biāo)涉及的數(shù)據(jù)從哪里獲取。
      第八步：區(qū)分考核周期
      這點(diǎn)需要說明一下，一般來說剛引進(jìn)績(jī)效管理的企業(yè)，績(jī)效管理基本上就是在執(zhí)行績(jī)效考核，這個(gè)時(shí)期績(jī)效考核主要是人力資源部主導(dǎo)，直線經(jīng)理配合填表，最終的結(jié)果應(yīng)用在獎(jiǎng)金的發(fā)放上；績(jī)效管理比較成熟的企業(yè)，一般會(huì)按照績(jī)效管理的三個(gè)部分來執(zhí)行，直線主管來主導(dǎo)，結(jié)果出了獎(jiǎng)金應(yīng)用，還會(huì)用在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃中，確保下階段目標(biāo)的達(dá)成；績(jī)效管理比較超前或者說未來的績(jī)效管理趨勢(shì)，是企業(yè)通過不斷提升個(gè)人的能力，來提升組織整體的實(shí)力，依照每個(gè)人主動(dòng)的改善和提升，從而實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的達(dá)成。對(duì)于這三種績(jī)效發(fā)展階段，績(jī)效考核的周期應(yīng)該不同。初期考核的周期應(yīng)該短一些，越成熟的發(fā)展階段，考核的周期應(yīng)該適當(dāng)長(zhǎng)一些。

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