在管理理論發(fā)展、管理咨詢實踐結(jié)構(gòu)化、模塊化、標桿化的大背景下，越是所謂廣聞博見的管理者們，就越是容易過于局限在這種模塊化思維的窠臼里。比如HR領(lǐng)域必是發(fā)展出的那些套路，流程領(lǐng)域必是企業(yè)再造的理論，研發(fā)領(lǐng)域就是IPD的標桿實踐，ISC領(lǐng)域就是SCOR或IBM、華為等國際領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)秀實踐，營銷領(lǐng)域更是門派林立。說實話，我們對客戶溝通時，也主要在這個框架在進行溝通。

　　但基于我們親身經(jīng)歷，以皇帝新裝中小男孩的角度來看，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)其所短處及最亟待改進處，卻往往可以用更平實的詞匯可以描述出的，理解這些詞匯未必一定要以掌握或理解各種領(lǐng)先理論或標桿實踐為前提。我們嘗試舉幾例，諸位一看便知：

　　一、缺乏必要的專業(yè)化。在中等及更小的企業(yè)中，特別是所處地域相對閉塞的企業(yè)，對專業(yè)化的重視不夠是個基本問題。這個問題可分兩個層面看，一是組織與崗位設(shè)置本身就缺乏專業(yè)化意識，沒有基于專業(yè)化需求對職責進行匯總提煉，而是采用“兼”的方式，比如很多企業(yè)安排高層管理者兼好幾個不相干的領(lǐng)域；二是選擇崗位人選的時候，特別不重視專業(yè)要求，認為張三李四都可以做，比如選擇采購人員以放心為唯一維度，對別的沒要求，而選擇生產(chǎn)計劃人員，就簡單從車間提拔產(chǎn)線工人上來。

　　二、職責模糊不清。首先組織架構(gòu)就稀里糊涂，完全因人而定，級別不清晰、職能范圍不清晰，同樣一件事可能讓采購部去牽頭，也可能讓財務(wù)部去牽頭。另外就是沒有“基線”意識，就是一個部門到底主業(yè)該是什么，是沒有堅持的，走著看，最后有可能A部門的職責是B部門來做了，也沒有糾正，就這么混下去，如果要個說法，那就是必須救火，運作不能停頓。

　　三、缺乏協(xié)同機制。企業(yè)的事，不同于作坊或者個體戶的事，因為規(guī)模大了，分工細了。如何讓分工后的員工們通暢地協(xié)同？如何進行必要的業(yè)務(wù)集成？沒有人從這個角度考慮問題的，就是靠壓，依靠其中一些崗位員工的主動性來“縫補”漏洞。比如市場部門給研發(fā)或供應(yīng)鏈部門傳遞客戶需求很隨意，不清晰的需求傳下去，要不沒人重視，要不不斷出錯，出現(xiàn)這些問題后，就要靠管理人員壓來擺平、搞定。

　　四、…

　　這些問題，與業(yè)務(wù)領(lǐng)域是無關(guān)的，對同一個企業(yè)，基本是各個領(lǐng)域的通病，供應(yīng)鏈領(lǐng)域有，研發(fā)領(lǐng)域也有，HR與行政領(lǐng)域也會有，財務(wù)領(lǐng)域也會有。

　　所以，要改進，不要好高騖遠，不要只盯著標桿、名牌，從自身酸痛處入手才是正道。