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績效管理機(jī)制和結(jié)構(gòu)誰更重要？

發(fā)布時(shí)間：2016-07-21
績效管理包含的內(nèi)容有很多，成都管理咨詢公司明德顧問認(rèn)為：主要解決的問題主要包括：如何確定有效目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。
在績效管理中，成都管理咨詢公司明德顧問認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。所以績效管理機(jī)制和結(jié)構(gòu)是有所不同的。
達(dá)納•明巴耶娃不知道今年她的職業(yè)評估將會(huì)是什么樣子——甚至不知道是否會(huì)進(jìn)行評估。她所在的組織讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自由試驗(yàn)，然后決定是否改變其績效考核方式。
這再合適不過了，因?yàn)槊靼鸵藿淌谡跒楦绫竟虒W(xué)院研究績效評估和員工反饋問題。
她的雇主并非唯一對員工評級和評估體系修修改改的雇主，評級制度首當(dāng)其沖。員工早就抱怨稱，它們導(dǎo)致了“評級然后解雇”過程——在鐘形曲線上評分最低的人將被迫走人。它們進(jìn)而還會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員與同事陷入惡性競爭。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場》(Vanity Fair)：“負(fù)責(zé)（軟件）功能的人將會(huì)公開破壞其他人的努力。”微軟在一年后放棄了強(qiáng)制評級制度。
即便沒有“毒性”，評級體系也可能令人困惑。英國一家咨詢公司的一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人表示，他被要求從3個(gè)方面給員工評級。“坦率說，其中兩個(gè)方面我從未弄明白，無論我與人力資源部門討論過多少次”。
然而，即便此類粗糙的評級制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來決定薪酬和擢升事宜？
績效管理的整體未來還略微容易預(yù)測一些，但年度職業(yè)評估正在快速消失。即便它存活下來，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開發(fā)，其間定期評估朝著目標(biāo)的進(jìn)展情況。
阿什利•古多爾最初在德勤推出一項(xiàng)新制度，后來去了思科牽頭實(shí)施類似項(xiàng)目。他表示，公司不再質(zhì)問你們有5檔評級還是7檔評級，或者是年度評估？他們看的是整個(gè)體系。”思科一度沒有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒有塌下來。”
改變的一個(gè)理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克•普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評級，以至于我們真的沒有時(shí)間開發(fā)人才。”
埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當(dāng)時(shí)他表示，這家咨詢公司“將取消90%過去所做的事情”。每年其員工每人有21個(gè)小時(shí)、公司總計(jì)有800萬個(gè)小時(shí)投入績效管理。其中有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。
然而，企業(yè)并沒有試圖收回全部浪費(fèi)的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。通用電氣(GE)的績效管理專家賈尼絲•森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業(yè)集團(tuán)的管理人員現(xiàn)在花更多時(shí)間“指導(dǎo)并推動(dòng)組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的10%員工走人。
改革者相信，較為年輕的員工更樂意定期使用移動(dòng)APP來衡量和更新績效和目標(biāo)，而不是等上12個(gè)月。銷售目標(biāo)設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯•達(dá)根(Kris Duggan)辯稱：“想象一下，如果Fitbit（可穿戴健身追蹤器）只是在年末給你發(fā)郵件的話。”
德勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開發(fā)的方法出臺(tái)了績效考核項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點(diǎn)”；非正式反饋會(huì)議稱為“洞察力”。
透明度是最新評估方法常見的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對其37.3萬名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團(tuán)隊(duì)分享優(yōu)勢、商定工作重點(diǎn)，并根據(jù)對工作進(jìn)展情況的公開評估進(jìn)行調(diào)整。
公司也在試圖將反饋和績效評估責(zé)任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進(jìn)者，并做出應(yīng)對。
埃森哲推出一項(xiàng)試點(diǎn)項(xiàng)目，把薪資決定權(quán)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中一些團(tuán)隊(duì)只有30人。該集團(tuán)首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳•舒克(Ellyn Shook)承認(rèn)：“這是我以前感到有些緊張的地方，因?yàn)槲覀儾幌胱尓?jiǎng)酬變得毫無規(guī)則可循。”
批評者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問題，因?yàn)槿祟愊矚g反饋而憎惡評級的事實(shí)并不新鮮。當(dāng)年推動(dòng)日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國管理專家威廉•愛德華茲•德明(W. Edwards Deming)在上世紀(jì)80年代就寫道，評級“培育了短期業(yè)績，搞砸了長期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團(tuán)隊(duì)合作，助長了對立和政治”。
德明的追隨者相信，公司應(yīng)該糾正有問題的工作方式，而不是糾結(jié)于注定各有不同的個(gè)人表現(xiàn)。咨詢師、The Deming Institute顧問凱利•艾倫(Kelly Allan)表示，應(yīng)該取消正式的評級制度，他說：“一旦你聽到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽不到其他東西了。”
通用電氣正在收集3萬名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個(gè)沒有評級的世界。森佩爾表示，其新的績效談話“動(dòng)量巨大”，大家認(rèn)為評級可能損害這一過程。按照通用的做法，她相信團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將有更多恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工所需的數(shù)據(jù)。同樣的理念啟迪著思科和德勤的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目產(chǎn)生有關(guān)團(tuán)隊(duì)業(yè)績的散點(diǎn)圖表，而非單個(gè)數(shù)字，讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值，并且更為公平、準(zhǔn)確地評估個(gè)人表現(xiàn)。
然而，人們可能很難改變舊日的習(xí)慣。埃森哲的反饋表明，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人仍想要一個(gè)框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱為“圍欄”。
一些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在舊制度下長大，他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習(xí)慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來記錄傳統(tǒng)的年度評估。供應(yīng)此類工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫•亨特(Steve Hunt)表示，有一家公司在廢除評級體系后在重組員工方面陷入了困境。他說：“他們最終問道‘我們可以用薪酬增加作為（個(gè)人業(yè)績的）代表嗎？’這簡直是瘋了。”
明巴耶娃教授表示，只要績效管理機(jī)制符合企業(yè)戰(zhàn)略，而且每個(gè)人都認(rèn)可，那么它們的具體結(jié)構(gòu)并不重要。

信息來源：咨詢公司
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