在很多企業(yè)在需要的時候的才會想起績效考核，比如在工資調(diào)整，人員整合。這個時候，他們才會拿起績效考核，當(dāng)作他們采取這些手段的工具，這使得績效考核處于被利用的境地。反之，績效考核的用處真的很小，那我們就得給績效管理一個寬容的環(huán)境。

也正是由于這種現(xiàn)狀，績效管理不能被很好地使用，也沒有被很好地宣傳。急功近利的心態(tài)完全把績效管理的本原掩蓋，這是企業(yè)不能寬容績效管理的集中表現(xiàn)，也正是因為這種不寬容的環(huán)境，績效管理才一直處于尷尬境地，給人雞肋的感覺。那么，要想改變這種現(xiàn)狀，我們強烈呼吁企業(yè)給予績效管理一個寬容的環(huán)境，包括：企業(yè)老總要有一顆開放的心態(tài)、給績效管理一個寬容的時間表、寬容績效管理的不完美。

當(dāng)前，關(guān)于績效管理理論的研究可以說已經(jīng)比較深入，隨便問一個企業(yè)老總，他們都會表示績效管理是受企業(yè)歡迎的管理工具，好處多多，企業(yè)正在努力操作，希望以后做得更好。專業(yè)做人力資源管理的HR們更不待說，談起績效管理，理論和實務(wù)都能給你上一課。

但是，一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業(yè)敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的，尤其是國有企業(yè)。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實踐了很多年，但企業(yè)依然不能很好地駕御它。更為糟糕的情況是，很多管理者已經(jīng)開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經(jīng)理窗臺上的那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業(yè)是否還值得為它付出更多。

盡管各種聲音都有，支持的也好，反對的也罷，績效管理依然不溫不火地被企業(yè)實踐著?？傮w的趨勢表明，未來企業(yè)將對其投入更大精力，績效管理將成為企業(yè)最重要的管理工具之一。

績效管理之所以落到這樣一個尷尬的境地，原因何在？

是企業(yè)老總的支持力度不夠？是績效管理沒有被廣泛地認(rèn)識和接受？是直線經(jīng)理的執(zhí)行能力不強？毫無疑問，這些都是導(dǎo)致績效管理不能取得成功的原因。但在這些原因之外，我還發(fā)現(xiàn)了另外一個通常被忽視的原因，那就是企業(yè)對績效管理的態(tài)度不夠?qū)捜?。所謂不夠?qū)捜?，就是說，企業(yè)對績效管理的認(rèn)可度不夠高，主要表現(xiàn)在：

1.企業(yè)往往只是把績效管理看成考核員工的工具，只要通過績效考核的手段把員工分成了三六九等就OK了，這是最為普遍的表現(xiàn)；

2.企業(yè)認(rèn)為直線經(jīng)理的工作都很忙，沒有必要讓他們參與太多有關(guān)績效管理的工作，他們只要把績效考核表填好了就可以了；

3.企業(yè)認(rèn)為績效溝通、績效輔導(dǎo)等工作是額外的負(fù)擔(dān)，無用的擺設(shè)，對此不屑一顧；

4.企業(yè)通常只是對績效考核表的設(shè)計提要求，而對績效管理的過程則并不十分關(guān)注。

由此看來，績效管理之所以遲遲不能獲得成功，與企業(yè)對績效管理的寬容有很大的關(guān)系。要想使績效管理真正地成為幫助企業(yè)提高績效、提升管理水平的工具，企業(yè)的態(tài)度寬容與否將起到很重要的作用。

為什么要對績效管理持寬容的態(tài)度？

需要明確的是，這里說的寬容不等于放任，不是說企業(yè)可以放任人力資源部隨便怎么做都可以，不是的。相反，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。

那么，為什么要對績效管理持寬容的態(tài)度呢？在回答這個問題之前，先看看A公司是怎么做的。

A公司是一家老牌的制造類國有企業(yè)，上世紀(jì)90年代初改制成為股份制企業(yè)?？傮w來說，A公司的領(lǐng)導(dǎo)層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業(yè)的改革和發(fā)展過程中注重了薪酬體制的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。

2000年，企業(yè)就引入了績效工資的概念，對員工進(jìn)行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內(nèi)容包括：制定績效考核制度，設(shè)計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行。考核的方式主要是由人力資源部給各個部門經(jīng)理發(fā)放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調(diào)的作用，以示其嚴(yán)肅性，引起經(jīng)理們的重視，通知經(jīng)理們必須在若干個工作日內(nèi)把表格填好，準(zhǔn)時送到人力資源部，然后人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件夾內(nèi)。當(dāng)這些工作做完之后，人力資源經(jīng)理通常會這樣向總經(jīng)理匯報，“總經(jīng)理，您交辦的年度考核工作已經(jīng)辦完了，經(jīng)理們都很合作，表格都收齊了，這次調(diào)整工資就可以用上了。”這個時候總經(jīng)理會象征性地問一句，“打分情況怎么樣?。抗叫匀绾?？都排名次了沒有？”“公平性還可以吧，名次也都排了”，人力資源部經(jīng)理說。“那就把考核結(jié)果用到工資調(diào)整上，拉開差距”，總經(jīng)理指示道。到此這項工作基本上就打住了。這里，要問一句，績效考核結(jié)果的公平性真的能保證嗎？顯然不能。三年過去了，再一次了解該企業(yè)的績效管理狀況的時候，在查閱了所有的績效管理檔案之后，發(fā)現(xiàn)，三年時間過去了，績效管理的內(nèi)容除了考核表內(nèi)容有所改動之外并沒有什么實質(zhì)性的改變。

那么，三年的時間，人力資源部都干什么去了？難道他們就沒有想著改善改善公司的績效管理狀況？實際了解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什么三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什么改變呢？下面的一段對話也許能幫你找到答案。R說：“總經(jīng)理，職位分析是績效管理的基礎(chǔ)工作，我發(fā)現(xiàn)公司的崗位描述還需要豐富，還需要進(jìn)一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”Z說：“嗯，職位分析工作是要做一下，只是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經(jīng)理們那么忙，哪有那么多的時間，我看職位調(diào)查就免了，讓經(jīng)理們直接填寫職位說明書這個表就可以了。”R說：“我最近參加了一個績效管理研討會，業(yè)余時間也自學(xué)了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”Z說：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經(jīng)理都那么忙，有那么多的工作要做，再說這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你說的那些東西。我看最好你把表格設(shè)計好，只給部門經(jīng)理留出打分和簽字的空格就可以了，經(jīng)理們填起省事，這樣才不會流于形式。”R：“……”。

通過這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)對績效管理不夠?qū)捜菟鶐淼暮蠊?，那就是企業(yè)的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。

鑒于此，筆者建議，企業(yè)必須給予績效管理足夠?qū)捜莸膽B(tài)度。惟有如此，企業(yè)的績效管理工作才能實踐當(dāng)中不斷獲取成功，真正成為幫助經(jīng)理、員工和企業(yè)的有效的管理工具。

如何寬容績效管理？

1.開放的心態(tài)

所謂開放的心態(tài)，就是說企業(yè)老總要對績效管理有足夠的信心，認(rèn)可并通過學(xué)習(xí)接受它，不能因為它復(fù)雜、難以操作而將之拒之門外。我想，之所以一些企業(yè)的老總不能很好地寬容績效管理，與他們對績效管理的理解不夠深刻有很大的關(guān)系。畢竟，績效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要學(xué)習(xí)，僅僅幾千字的方案是不足以打動企業(yè)老總的。所以，建議人力資源經(jīng)理向企業(yè)老總推薦幾個好的課程和幾本好書，“請求”老總們犧牲一些寶貴的時間學(xué)習(xí)一下，這也許是績效管理開始走向成功的最好的開端，沒準(zhǔn)到時候老總要催人力資源經(jīng)理去做呢！

當(dāng)企業(yè)老總通過學(xué)習(xí)，對績效管理有了深刻的認(rèn)識之后，他們才不會把績效管理當(dāng)成額外的工作負(fù)擔(dān)，才會對績效管理有一個開放的心態(tài)，有了開放的心態(tài)之后，后面的績效溝通工作才更好做。

2.寬容的時間表

通常的情形是，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的績效考核存在弊病的時候，就命令人力資源部盡快地改正，最好在下個月就能用上。而在這么短的時間里，人力資源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修補補的工作，不可能有什么大的改觀，當(dāng)然，企業(yè)往往也只是要求他們修改績效考核表。

這實際上是一種很嚴(yán)重的急功近利的思想在作怪，企業(yè)總是希望人力資源部在最短的時間內(nèi)設(shè)計出最好的考核工具，很快就能用上。但實際人力資源部并不能做到這一點，要知道，績效考核能否取得成功，并不是由考核工具決定的，而是由績效管理的過程決定的。試想，如果績效管理的過程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保證你的考核結(jié)果的公平性呢？

所以，建議企業(yè)老總給人力資源部一個寬容的時間表。筆者經(jīng)常和管理者辯論一個觀點，“用三年時間能在績效管理上取得一些成功就是貢獻(xiàn)。”當(dāng)筆者把這個觀點亮出來的時候，往往會遭到對方強烈的反擊，“三年？企業(yè)能給你三個月的時間就不錯了？別妄想了！”是的，在這個快速反應(yīng)的時代，三年已經(jīng)是太長了。但我要反問一句，如果你用了三年的時間只是為企業(yè)制造了一些毫無意義的讓人摸不著頭腦的表格，如果你用了三年的時間，仍然不能讓經(jīng)理和員工明白績效管理到底是什么，到底該怎么運作，那么你的貢獻(xiàn)又在哪里呢？

給績效管理一個寬容的時間表吧，哪怕企業(yè)用了一年的時間才把績效管理的概念灌輸?shù)絾T工的頭腦中，也總比只是圍著考核表做表面文章強的多吧，起碼改變了企業(yè)的績效觀念。

3.寬容績效管理的不完美

只有寬容了績效管理的不完美，你才能使績效管理日臻完美！

很多企業(yè)對績效管理的追求近乎完美，如果方案沒有按老總的要求做得盡善盡美是斷然得不到批準(zhǔn)的，不可能被實施的。這直接導(dǎo)致了很多原本很優(yōu)秀的方案卻躺在微機里睡大覺，不能不說是一件遺憾的事情。

有完美的績效管理嗎？能做到從一開始就非常完美嗎？不可能。沒有任何一家企業(yè)的績效管理是非常完美，不需要改進(jìn)的，沒有。

追求完美的初衷本身沒有錯，但過于追求，就不對了。我想只要涉及績效管理的基本要素企業(yè)都做到了，該為直線部門搭建的平臺都做好了，就“讓步放行”吧，給績效管理一個機會，也給企業(yè)一個機會，企業(yè)在績效管理的實施過程中去發(fā)現(xiàn)問題，從而針對性地改正它，比一直坐在那里討論要強得多。

績效管理是一個系統(tǒng)的管理工程，需要我們投入大量的時間和精力，其成功需要一個比較長的過程，絕非一蹴而就的事情。

建議我們企業(yè)的老總們給績效管理一個寬容的環(huán)境，以更加積極和專注的態(tài)度去維護(hù)它，實施它，發(fā)展它。只有這樣，企業(yè)的績效管理工作才會被實踐得更好，才會真正成為幫助企業(yè)不斷向前發(fā)展的助推器！

[核心提示]

作為企業(yè)老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經(jīng)理去操作它！因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效管理不可能得到持續(xù)改善，也就不可能做得更好！

績效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應(yīng)該掌握，即便再忙，也要抽時間學(xué)習(xí)一下，閱讀兩本專業(yè)書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經(jīng)理提供支持的時候才更加專業(yè)和有效！

沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點，必須有一個務(wù)實的認(rèn)識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進(jìn)，這才是務(wù)實之道！