由于成都績(jī)效管理公司實(shí)施的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，使實(shí)施主體難于應(yīng)付，往往因?yàn)榭紤]不周，而事倍功半。不但不能推行，反而帶來(lái)許多次生問(wèn)題，使企業(yè)績(jī)效沒(méi)有提升甚至下滑。其實(shí)，績(jī)效管理做為改進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的工具，其本身并不存在好與壞之分，只是看我們?nèi)绾卫盟?/p>

　　第一，為績(jī)效管理工作提供組織保障。

　　現(xiàn)在許多企業(yè)績(jī)效管理的失敗，是由辛辛苦苦進(jìn)行的各項(xiàng)績(jī)效措施不能順利推進(jìn)。這其中的主要原因之一就是績(jī)效管理沒(méi)能得到經(jīng)理層持續(xù)的支持，績(jī)效管理工作由HR部門(mén)獨(dú)立負(fù)責(zé)。建議以HR部門(mén)為主導(dǎo)成立績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)，吸納各部門(mén)經(jīng)理和相關(guān)副總加入，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，以便獲得經(jīng)理層持續(xù)的支持?？?jī)效管理鮮明的系統(tǒng)性，必然涉及到企業(yè)的各部門(mén)，甚至每個(gè)員，雖然績(jī)效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會(huì)引起部門(mén)組織間、員工個(gè)體間的沖突。通過(guò)績(jī)效管理委員會(huì)協(xié)調(diào)各部門(mén)這間的關(guān)系，最終達(dá)成目標(biāo)一致，這對(duì)績(jī)效管理工作的順利推進(jìn)尤其重要。

　　第二，全面分析開(kāi)展績(jī)效管理的必要性。

　　績(jī)效管理做為管理工具有其適用性。每個(gè)企業(yè)由于規(guī)模大小不一、發(fā)展的階段不同，組成人員各異，員工共同價(jià)值觀的區(qū)別等等，不宜盲目實(shí)施績(jī)效管理。如果在公司共同文化和價(jià)值觀的影響下，員工自身的奮斗目標(biāo)自覺(jué)與公司目標(biāo)保持一致，公司總體戰(zhàn)略下，分階段目標(biāo)能夠順利完成的情況下，短期內(nèi)不宜硬性介入績(jī)效管理，打破原有均衡。這時(shí)公司改善績(jī)效的方法是對(duì)員工的培訓(xùn)和職業(yè)引導(dǎo)。比如，在企業(yè)初創(chuàng)期有較多企業(yè)就有這種特征。如果公司績(jī)效上行通道氣勢(shì)不足，員工績(jī)效出現(xiàn)停滯或下滑，企業(yè)中開(kāi)始出現(xiàn)績(jī)效管理要求等情況顯露時(shí)，企業(yè)要著手思考介入實(shí)施績(jī)效管理工作。

　　第三，注重發(fā)揮績(jī)效面談的關(guān)鍵作用。

　　績(jī)效面談做為績(jī)效管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，在達(dá)成績(jī)效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過(guò)面談組織與個(gè)人對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果形成一致的看法。借助面談這種面對(duì)面的形式，可以營(yíng)造和諧的氣氛，更能了解員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點(diǎn)，特別是指出存在的不足時(shí)，員工更容易接受，而且通過(guò)雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進(jìn)計(jì)劃。在績(jī)效面談前，面談人須確定最佳的面談時(shí)間和場(chǎng)合，尤其要做好面談的充分準(zhǔn)備，以提供幫助為目的，運(yùn)用探索性問(wèn)題，注意傾聽(tīng)，消除被評(píng)估者的自我防衛(wèi)心理。企業(yè)實(shí)踐中往往忽視這一點(diǎn)，有的企業(yè)根本不進(jìn)行績(jī)效面談，而有的企業(yè)雖進(jìn)行了績(jī)效面談，由于對(duì)上述問(wèn)題把握不到位，致使面談不能達(dá)到預(yù)期目的，更有甚者引發(fā)對(duì)立情緒和產(chǎn)生沖突。

　　第四，績(jī)效管理體系的的設(shè)計(jì)。

　　首先，要對(duì)績(jī)效管理前、管理中、績(jī)效管理反饋環(huán)節(jié)進(jìn)行體系分解，制定績(jī)效管理的閉環(huán)流程。這是成功推進(jìn)績(jī)效管理的先決條件。其次，明確考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)總體戰(zhàn)略演繹分解的過(guò)程，也是一個(gè)員工行為聚焦戰(zhàn)略的過(guò)程，是一個(gè)互動(dòng)選擇的過(guò)程。再次，要選擇適宜的績(jī)效評(píng)估方法?？?jī)效管理方法很多，如關(guān)鍵指標(biāo)法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評(píng)價(jià)法、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。其實(shí)這些方法并沒(méi)有好壞之分，只是側(cè)重點(diǎn)不同，并不是新出現(xiàn)得績(jī)效評(píng)估方法就最優(yōu)，要根據(jù)企業(yè)的具體情況區(qū)別對(duì)待，選擇最適合的方法。最后，要明確成都績(jī)效管理公司的動(dòng)態(tài)周期和管理程序，這對(duì)績(jī)效管理工作的階段性總結(jié)和持續(xù)改進(jìn)是必要的。

　　第五，績(jī)效管理是組織與部門(mén)和員工之間的互動(dòng)過(guò)程。

　　績(jī)效管理工作不是對(duì)員工個(gè)體或個(gè)別部門(mén)的管控，是合作的、共同的持續(xù)改進(jìn)，是員工個(gè)體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，要與員工之間建立相互信任的關(guān)系，一是要加大績(jī)效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持;二是在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)內(nèi)容上要與員工做充分的溝通，達(dá)成績(jī)效管理的協(xié)議;三是在績(jī)效管理過(guò)程中，進(jìn)行持續(xù)的問(wèn)題反饋;四是分階段總結(jié)后，做好績(jī)效面談工作;五是加強(qiáng)績(jī)效改進(jìn)反饋工作。

　　第六，績(jī)效管理與獎(jiǎng)懲制度適配。

　　首先，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)在滿(mǎn)足保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的需求外，須包含動(dòng)態(tài)內(nèi)容，并能靈活響應(yīng)企業(yè)與個(gè)人績(jī)效的變化。例如設(shè)立績(jī)效工資組成部分，使組織能夠用績(jī)效工資作為激勵(lì)工具來(lái)支持績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，企業(yè)中的晉升晉級(jí)制度與績(jī)效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，使個(gè)人職業(yè)發(fā)展與績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)相適配。開(kāi)發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類(lèi)績(jī)效改進(jìn)突出的員工有晉升渠道。最后，在績(jī)效管理過(guò)程中，適時(shí)的要樹(shù)立績(jī)效突出員工的典型，通過(guò)建立標(biāo)桿和榜樣，為績(jī)效管理提供一個(gè)明確的導(dǎo)向。

　　第七，拓展績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用范圍。

　　績(jī)效評(píng)估的結(jié)果的充分利用是績(jī)效管理的重要組成部分，通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用，也對(duì)績(jī)效管理的其他部分提供支持。根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的特性，分別應(yīng)用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開(kāi)發(fā)、報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整、員工培訓(xùn)等方面。目前，許多企業(yè)進(jìn)行的績(jī)效管理，往往停留在評(píng)估結(jié)果的獎(jiǎng)懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績(jī)效管理的持續(xù)滾動(dòng)的提升進(jìn)程。