一、企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略或不清楚戰(zhàn)略
不清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的HR非常之多，有可能是企業(yè)確實(shí)無(wú)戰(zhàn)略目標(biāo)，也可能是因?yàn)镠R不會(huì)向上管理，根本沒(méi)辦法從老板的口中得知企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作常常是聽(tīng)命行事，盲目而行。
實(shí)施績(jī)效管理，如果沒(méi)有戰(zhàn)略或者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，那么績(jī)效考核的指標(biāo)就只能來(lái)自工作職責(zé)。大家都知道，有時(shí)候把職責(zé)做好并不代表就對(duì)企業(yè)最有利。比如財(cái)務(wù)，把職責(zé)做好就是為企業(yè)省錢，省錢可能導(dǎo)致對(duì)研發(fā)投入的資金不足，無(wú)法研發(fā)出具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。財(cái)務(wù)看似為企業(yè)省了錢，但其行為對(duì)企業(yè)可能不是最有利的。如果明確告訴財(cái)務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化，那么針對(duì)研發(fā)部的研發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算就不會(huì)太過(guò)嚴(yán)格。
在不清晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，針對(duì)崗位的考核就往往會(huì)設(shè)置一些看似不錯(cuò)實(shí)則無(wú)用的考核指標(biāo)。不知道老板要做什么事情的時(shí)候，就只能從網(wǎng)上東拼西湊一些崗位職責(zé)和考核指標(biāo)來(lái)考我們的員工，這樣肯定沒(méi)有效果，即使他考核出來(lái)的績(jī)效優(yōu)秀，對(duì)公司有什么幫助呢？很多人都沒(méi)辦法論證公司員工做好了工作會(huì)對(duì)公司有什么幫助。為什么？因?yàn)樗麤](méi)有從企業(yè)戰(zhàn)略去出發(fā)、去分解績(jī)效考核，這是一個(gè)非常典型的管理方面的障礙。
二、員工的基本素質(zhì)低，特別是管理者素質(zhì)低
員工素質(zhì)太低，特別是管理者素質(zhì)低，是影響績(jī)效管理效果的一個(gè)關(guān)鍵因素。我們知道績(jī)效管理要推行的話，管理者首先要尊重員工，員工才會(huì)愿意與管理者進(jìn)行溝通。其次是管理者要公平公正，他做到了公平公正，再去給員工打分，或者跟員工進(jìn)行考核結(jié)果面談，員工才可能會(huì)信任他。但是我們很多管理者，本身品性就不好，把員工當(dāng)成他的奴隸，反正他想把員工怎么樣就怎么樣。甚至有些企業(yè)管理者把績(jī)效管理當(dāng)成了卡員工的一個(gè)工具。員工要想留下來(lái)，就得想著要么去和主管搞好關(guān)系，要么就走人，因?yàn)樗男乃家巡辉诠ぷ魃狭恕Ｒ惶缀煤玫目?jī)效管理系統(tǒng)，可能就會(huì)敗在管理者的素質(zhì)上。
三、企業(yè)的基礎(chǔ)管理較差
有的企業(yè)基礎(chǔ)管理太差了，連組織架構(gòu)都沒(méi)有。沒(méi)有組織架構(gòu)，不清楚績(jī)效考核，誰(shuí)負(fù)責(zé)給你考核？這人可以安排你工作，那個(gè)人也可以。有企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象：給你考核的這個(gè)人對(duì)你的情況一點(diǎn)都不了解，但是他掛名是你的領(lǐng)導(dǎo)，而給你實(shí)際安排工作、跟你溝通最多的是另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。員工在這種組織架構(gòu)不明晰的情況下，他會(huì)努力工作嗎？肯定不會(huì)，因?yàn)樗磺宄l(shuí)決定他的升遷、決定他的加薪。
還有一些企業(yè)，員工的崗位職責(zé)都沒(méi)有，那到底這件事情是誰(shuí)做的？你去考核他的話，他就有話說(shuō)了，“這不是我的職責(zé)，誰(shuí)告訴過(guò)我這是我的職責(zé)呢？”還有一些企業(yè)的流程本身就有問(wèn)題，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，這個(gè)職責(zé)到底是歸結(jié)于哪個(gè)部門呢？因?yàn)槟愕牧鞒瘫旧聿豁槙?、本身就有?wèn)題，你歸結(jié)于我部門，我部門肯定有意見(jiàn)。
這些都是最基本的基礎(chǔ)管理，但我們很多企業(yè)卻不重視。在推行績(jī)效管理的時(shí)候，企業(yè)覺(jué)得可能是績(jī)效管理方法的問(wèn)題，或者說(shuō)是績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。其實(shí)不是，是我們?nèi)狈σ粋€(gè)最基本的條件。比如說(shuō)我們提取一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，肯定是要基于職責(zé)體現(xiàn)戰(zhàn)略，你職責(zé)沒(méi)有、戰(zhàn)略也沒(méi)有，那怎么設(shè)績(jī)效考核指標(biāo)呢？就只有跑到網(wǎng)上找其他公司的考核指標(biāo)，其他公司的戰(zhàn)略和崗位職責(zé)，跟我們公司是一樣的嗎？這就是為什么很多企業(yè)的績(jī)效管理流于形式，主要是因?yàn)槠髽I(yè)管理基礎(chǔ)很差。
四、HR的管理不配套
人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)?？?jī)效管理是人力資源系統(tǒng)里面的一個(gè)子系統(tǒng)?？?jī)效管理它不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它不是獨(dú)立于人力資源管理系統(tǒng)之外的?？?jī)效考核出來(lái)的結(jié)果要有效地得到運(yùn)用，必須跟其他子系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)。我們經(jīng)常會(huì)有這樣的企業(yè)，比如說(shuō)績(jī)效考核出來(lái)成績(jī)最優(yōu)秀的這個(gè)人，加的工資并不是最高的；明明通過(guò)績(jī)效評(píng)估，這個(gè)人可以晉升的，但是我們的主管覺(jué)得另外一個(gè)人更聽(tīng)話一點(diǎn)，就去提升另外一個(gè)人了。這樣大家就會(huì)覺(jué)得績(jī)效管理是不公平的，或者說(shuō)對(duì)我而言是沒(méi)有用的，因?yàn)樗荒軟Q定我的升遷和加薪。當(dāng)你下次再跟他講時(shí)候，他就會(huì)覺(jué)得可有可無(wú)，反正你主管說(shuō)了算。所以說(shuō)績(jī)效管理必須和其他人力資源模塊配套，才能夠讓績(jī)效評(píng)估結(jié)果得到比較公正地運(yùn)用和實(shí)施。比如這個(gè)人需要培訓(xùn)我們就有培訓(xùn)的資源，他需要晉升就有晉升的崗位，他需要辭退我們就有人能夠補(bǔ)進(jìn)來(lái)。
五、企業(yè)文化的問(wèn)題，這也是最突出的問(wèn)題
如果你深入了解績(jī)效管理的話，就明白績(jī)效管理推行至少需要兩個(gè)最基本的文化。第一個(gè)是以績(jī)效為導(dǎo)向的文化，你要推行績(jī)效管理，如果不以績(jī)效為導(dǎo)向，而以關(guān)系為導(dǎo)向，那績(jī)效管理就形同虛設(shè)。第二個(gè)是它需要有一個(gè)溝通的文化，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，就是一個(gè)溝通的過(guò)程。不管你是去制定指標(biāo)，去反饋輔導(dǎo)員工，還是去考核面談，都需要一個(gè)溝通，如果不能夠真正地敞開(kāi)心扉地去溝通，不能夠讓員工相信管理者是真誠(chéng)的溝通，那么你們的溝通就只是一個(gè)形式。你根本就聽(tīng)不到員工的心聲，更加談不上讓員工參與目標(biāo)的制定、讓員工承諾績(jī)效的改善。
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