一起認(rèn)識(shí)一下“牢騷效應(yīng)”

牢騷效應(yīng)來源于美國哈佛大學(xué)心理學(xué)系組織的一次有價(jià)值的實(shí)驗(yàn)。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機(jī)的工廠。在這個(gè)工廠中，各種生活和娛樂設(shè)施都很完善，社會(huì)保險(xiǎn)、養(yǎng)老金等等其他方面做得也相當(dāng)不錯(cuò)。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學(xué)心理學(xué)系發(fā)出了求助申請(qǐng)。哈佛大學(xué)心理學(xué)系在梅奧教授的帶領(lǐng)下，派出一個(gè)專家組對(duì)這件事展開了調(diào)查研究。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廠家原來假定的對(duì)工廠生產(chǎn)效率會(huì)起極大作用的照明條件、休息時(shí)間以及薪水的高低與工作效率的相關(guān)性很低，而工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責(zé)任感與工作效率的相關(guān)程度卻較大。

在他們進(jìn)行的這一系列試驗(yàn)研究中，有一個(gè)“談話試驗(yàn)“。具體做法就是專家們找工人個(gè)別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對(duì)廠方的各種意見和不滿，并做詳細(xì)記錄。與此同時(shí)，專家對(duì)工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一實(shí)驗(yàn)研究的周期是兩年。在這兩年多的時(shí)間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達(dá)到了兩萬余人次。

結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：這兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對(duì)它的各個(gè)方面就有諸多不滿，但無處發(fā)泄。“談話試驗(yàn)“使他們的這些不滿都發(fā)泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應(yīng)。由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)“。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達(dá)成的卻為數(shù)不多。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對(duì)人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。

積極地面對(duì)“牢騷”

凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。（提出者：哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅約）

面對(duì)牢騷，他們是怎么做的？

在日本，很多企業(yè)都非常注重為員工提供發(fā)泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。

在松下，所有分廠里都設(shè)有吸煙室，里面擺放著一個(gè)極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他“，以發(fā)泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭里會(huì)自動(dòng)響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個(gè)國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。干事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個(gè)目標(biāo)：即民族強(qiáng)盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺！“當(dāng)然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個(gè)職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應(yīng)幫助他！“正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。

日本公司的這種做法被世界許多國家的企業(yè)借鑒。在美國的有些企業(yè)，有一種叫做HopDay（發(fā)泄日）的制度設(shè)定。就是在每個(gè)月專門劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對(duì)公司同事和上級(jí)直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領(lǐng)導(dǎo)不許就此遷怒于人。這種形式使下屬平時(shí)積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。

HopDay提供了一種給所有人更好的溝通機(jī)會(huì)的形式，起到了調(diào)節(jié)氣氛的作用。所以，牢騷效應(yīng)本質(zhì)上是一種溝通效應(yīng)，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時(shí)發(fā)生而已。

美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經(jīng)理帕特·布普納，每隔一個(gè)月就要請(qǐng)自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時(shí)先用一個(gè)小時(shí)讓員工們彼此隨意發(fā)發(fā)牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發(fā)泄牢騷，可能是“你上次從我那借的東西沒還“，或者是“你一遇到點(diǎn)兒事就慌亂“等等。隨后，再用一個(gè)小時(shí)發(fā)表積極的見解，并就新出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)的建議。舉行這種“正式的宣泄集會(huì)“的費(fèi)用很低，不過效果卻很好。人的不滿情緒時(shí)常伴隨著疾病，把不滿情緒通過適當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)泄出去，不僅對(duì)工作有利而且對(duì)我們的身體也是有利的。

能將一種消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的提供建議，顯示了這位美國經(jīng)理的高人一籌。當(dāng)然，無論是發(fā)泄還是提建議，其本質(zhì)都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。

牢騷效應(yīng)帶給我們哪些啟示？

企業(yè)需要員工之間產(chǎn)生彼此的認(rèn)同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協(xié)力，才會(huì)形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)構(gòu)。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與沖突，不僅會(huì)阻礙個(gè)人能力的充分發(fā)揮，更損害了團(tuán)體績效的產(chǎn)生。要避免這些，就要建立一個(gè)有效的溝通渠道，激勵(lì)員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，并加以有效地疏導(dǎo)和牽引。這樣，才可能真正達(dá)到企業(yè)利潤的最大化。