股權(quán)激勵常被作為對管理層及核心員工激勵的一種方式。它的實質(zhì)無非就是采用一種更好、更有利于公司治理改進的給公司高管發(fā)報酬的方式。近20年來，股權(quán)激勵得到了廣泛推行和迅猛發(fā)展，全球500強中已有超過85%的企業(yè)對高層管理者實施了股權(quán)激勵。

中國股權(quán)分置改革的完成，統(tǒng)一了各類股東之間的利益，股權(quán)激勵計劃的陸續(xù)推出，則進一步把公司高管和全體股東的利益統(tǒng)一在了一個共同的股票市場價值基礎(chǔ)之上。在公司治理層面，股權(quán)激勵的實施條件如何具備?股權(quán)激勵的設(shè)計因素和流程怎樣操作?控制權(quán)如何掌握?這些都是企業(yè)經(jīng)營管理者思考的問題。

在美國高科技行業(yè)，如通訊、能源、金融等領(lǐng)域，通過遠遠高于工資和獎金的股票期權(quán)來激勵企業(yè)高管和核心員工。其中，高管的期權(quán)為工資和獎金之和的七倍，核心員工的期權(quán)也高達工資和獎金之和的兩倍。用一種預(yù)期收益來激勵企業(yè)的關(guān)鍵人員，從而將公司利益與員工利益有效結(jié)合在一起。經(jīng)證明，全球38家最大型企業(yè)在采用股票期權(quán)的方式，銷售、利潤都有大幅度提升。但是，股權(quán)激勵產(chǎn)生的風(fēng)險同樣不容忽視，如：沖擊老股東利益，回購比例不好掌控(太小激勵力度不大，過大又會觸犯法律)，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置需謹(jǐn)慎(太高難以達到，太低損害股東利益)。股權(quán)激勵只是企業(yè)做大做強的一個方式，如何利用資本市場，兼并收購更是中國高科技企業(yè)發(fā)展壯大的一個趨勢。

企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離必然導(dǎo)致投資者與企業(yè)管理經(jīng)營者之間存在嚴(yán)重的信息不對稱。由于不對稱信息的存在將會導(dǎo)致兩個典型后果：逆向選擇和道德風(fēng)險。信息不對稱也是會計造假的誘因之一。為了解決上述問題，國際上同行的做法是訴諸公司治理結(jié)構(gòu)和對管理**股票期權(quán)安排，監(jiān)督管理經(jīng)營者釋放信息，均衡信息分布。事實證明，股票期權(quán)制度是解決企業(yè)委托--**問題的一項十分有效的長期激勵機制。截止到2005年，《財富》雜志評出的全球500強中，大約80%以上的公司已在高層經(jīng)理中實行了股權(quán)激勵。在美國，幾乎100%的高科技公司、約90%以上的上市公司都實行了這一制度。

但是隨著在實踐過程中遭遇的挫折，也受到了很多人的質(zhì)疑。安然公司，安達信，世通公司，施樂公司，默克公司等，這些世界知名的公司都曾因使用股票期權(quán)制度受益匪淺，但是如今卻因財務(wù)造假有的破產(chǎn)，有的倒閉，有的聲名狼藉。股票期權(quán)制度遭遇了空前的質(zhì)疑。2003年下半年，原先曾使用股票期權(quán)而走向成功的微軟公司和花旗集團先后宣稱將放棄股票期權(quán)制，越來越多的人們開始懷疑股票期權(quán)制度的作用。

股權(quán)激勵是現(xiàn)代公司制企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調(diào)互動的模型，股權(quán)激勵使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，它是信息經(jīng)濟時代人力資源資本化的具體表現(xiàn)。但是，股權(quán)激勵又是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在方案設(shè)計的實施過程中，不但要兼顧各方的利益，采用靈活有效的手段來避開障礙，**認(rèn)識上的誤區(qū)和規(guī)避可能存在的各種風(fēng)險，而且更要樹立依法實施的意識，只有這樣，股權(quán)激勵計劃才能真正讓企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。

有人認(rèn)為，股權(quán)激勵實際上就是“內(nèi)部激勵、市場埋單”。準(zhǔn)確地講，應(yīng)該是股東與市場共同為激勵股權(quán)埋單，同時意味著經(jīng)營者將市場評價引入到內(nèi)部激勵制度中，從而實現(xiàn)激勵的市場化與有效性。當(dāng)然，實現(xiàn)股權(quán)激勵有效性的前提之一，還包括確定適當(dāng)?shù)募顚ο螅瑥哪壳耙雅豆蓹?quán)激勵方案的公司看，基本上都設(shè)立了專門的遴選機構(gòu);至于激勵股權(quán)的分配，有的以高管為主，有的則以中層人員、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干等為主，有效激發(fā)了被激勵者的工作積極性與創(chuàng)造能力。

激勵的市場化，實際上也意味著經(jīng)營者將一部分經(jīng)營成本(激勵成本)向市場轉(zhuǎn)嫁，再加上股權(quán)激勵對于企業(yè)提升未來盈利能力的作用，市場異?？春脤嵤┕蓹?quán)激勵的上市公司亦不足為奇。

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