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幾乎所有的企業(yè)都聲稱自己是創(chuàng)新企業(yè)、鼓勵創(chuàng)新。

比如我曾經(jīng)參加過一個飛利浦的一位高級副總裁Fredrick Spalcke主持的講座，他說：

“飛利浦是非常創(chuàng)新的企業(yè)，實際上，創(chuàng)新是我們價值觀中非常重要的一部分。”

然后我在現(xiàn)場提了一個問題：

你好，就像您提到過的飛利浦非常創(chuàng)新，那么飛利浦公司內(nèi)有哪些規(guī)定或者工作流程是為了保證創(chuàng)新而設(shè)置的呢？

這時Spalcke先生先是重復(fù)了下我的問題（應(yīng)對提問的好策略），然后說：

“實際上，我們并不缺乏創(chuàng)新，我們反而是創(chuàng)新的想法太多了，重要的是想辦法如何篩選……”

嗯，這就好像一個人宣揚自己很成功很會賺錢，但是當(dāng)你好奇地問：

“請問你具體是通過什么方式賺錢的呢？”

他回答：“其實，我最大的問題并不是賺不到錢，而是錢太多不知道該怎么花……”

是的，如果你去參加任何一場招聘宣講會，你就會發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)都聲稱自己鼓勵創(chuàng)新。

但是當(dāng)你問到底是怎么鼓勵創(chuàng)新的時候，到底施行了什么規(guī)定來降低組織慣性、提高對新想法的容忍度的時候，往往會發(fā)現(xiàn)他們其實缺乏這些方法。

很多人覺得“提倡創(chuàng)新”只要喊出口號、表現(xiàn)出態(tài)度就行，殊不知“提高創(chuàng)新”其實跟提高“利潤”一樣，態(tài)度和口號沒有直接作用。

所有的企業(yè)都想“提高利潤”，但是這種想法本身并不能提高利潤；同樣，所有的企業(yè)都想“鼓勵創(chuàng)新”，但是這種想法本身并不能真正鼓勵創(chuàng)新—就連無法適應(yīng)變革而倒下的柯達和諾基亞，其實也是號稱“鼓勵創(chuàng)新”的企業(yè)。

因為人和組織天生就有這些慣性，導(dǎo)致拒絕創(chuàng)新：

一、不必要的假設(shè)

請先看這樣一個段子：

一位父親和他的兒子發(fā)生了車禍，父親當(dāng)場就死了，兒子被人匆忙送入醫(yī)院。手術(shù)室里，外科醫(yī)生看到這個男孩說：“我不能給他做手術(shù)，他是我的兒子”

當(dāng)你看到這個故事的時候，你的第一反應(yīng)是什么？

我想很多人的反應(yīng)跟我一樣：男孩可能是外科醫(yī)生的私生子。

打??！在你盡情幻想整個故事的狗血情節(jié)之前，請看這個故事最真實的解釋：

一個孩子的爸爸死了，當(dāng)醫(yī)生的媽媽在手術(shù)臺前看到這個孩子。

是的，沒有什么私生子，沒有“狗血八卦情節(jié)”，這其實只不過是一個非常尋常的車禍案件。

但是你為什么第一反應(yīng)是“這個孩子是外科醫(yī)生的私生子”呢？

因為在你大腦的潛意識假設(shè)中，外科醫(yī)生是男的。而且整個故事大量出現(xiàn)的“他”“男孩”等男性詞匯，更加強化了你的這一假設(shè)。

而實際上，在你做這個故事的判斷的時候，這種假設(shè)是不必要的。當(dāng)你懷著根本不必要的假設(shè)來判斷一件事時，你就容易做出錯誤的判斷。

但是我們長久形成了某種固定的習(xí)慣（比如見到的大多數(shù)外科醫(yī)生都是男的），導(dǎo)致這種過去的習(xí)慣被我們當(dāng)成了“現(xiàn)實”或者“金科玉律”。

而當(dāng)我們拿這種所謂的“金科玉律”來處理新問題的時候，就往往就會拒絕創(chuàng)新。

比如，多年以來，美國的航空業(yè)就有這樣的金科玉律：

“長途航線好，短途航線不好！”

為什么呢？

因為本來美國的航空業(yè)存在價格管制，為了促進小城鎮(zhèn)發(fā)展，政府強制降低了短途航線的價格，使它低于運營成本；然后讓航空公司靠長途航線的盈利來彌補。

這個時候利弊就很清楚了：“多跑長途，因為盈利好！”

因此政府又加了限制，規(guī)定航空公司必須保證一定比例的短途航線。所以航空公司一邊垂涎高利潤率的長途航線，一邊又不樂意地繼續(xù)經(jīng)營短途航線。

這個時候政策突然出現(xiàn)了變化—政府逐步放松了對航空業(yè)的管制，航空公司可以自由選擇自己的業(yè)務(wù)了！

如果你是這時航空公司的高管，你的策略是什么呢？

我大多數(shù)人的第一直覺很簡單：既然不再強迫我一定要跑短途了，我就多跑長途唄！

而這也是美國聯(lián)合航空公司的做法：直接放棄全部短途航線，全部跑長途。畢竟“長途好，短途不好”可是行業(yè)多年來的金科玉律。

這里有什么問題呢？

這里的問題就是：這個“金科玉律”存在的時間太長了，導(dǎo)致大多數(shù)人忘記了存在的前提假設(shè)—“短途航線是因為價格管制而利潤低”。

但是這個前提假設(shè)已經(jīng)不成立了，現(xiàn)在政府取消了管制，航空公司可以自由定價，短途行業(yè)完全可以提升價格，創(chuàng)造利潤啊！

而且長途航線之所以存在盈利的前提假設(shè)也不存在了。

之前長途航線能穩(wěn)定盈利是因為價格管制，各個航空公司無法打價格戰(zhàn)。而現(xiàn)在價格管制取消，瘋狂增加長途行業(yè)業(yè)務(wù)的航空公司勢必展開激烈的價格戰(zhàn)，利潤微薄。

這時短途航線因為存在定價空間而且競爭不激烈，才是最佳的選擇。

而這個“新環(huán)境”下的最佳選擇，卻并不符合行業(yè)的“金科玉律”。

很多所謂的“金科玉律”，其實并不是獨立存在的，它們存在的前提是一些“假設(shè)”。而一旦某一天這些假設(shè)變得“不必要”時，這些金科玉律也失去了存在的基礎(chǔ)。

公司慢慢發(fā)展壯大，自然會在內(nèi)部形成一定的金科玉律，比如“本公司不允許遲到”，“我們是一家專注XX領(lǐng)域的公司”或者“自己生產(chǎn)產(chǎn)品而不是外包”。

這些金科玉律往往是公司的創(chuàng)始人定下來的，當(dāng)初的存在一定有合理性。但是隨著時間的流逝，人們逐漸忘記了這些金科玉律存在的假設(shè)前提。

導(dǎo)致某一天這些金科玉律“存在的前提”已經(jīng)消失，人們還是會拿這些已經(jīng)失去了存在意義的規(guī)則來封殺創(chuàng)新。

“你不懂，我們公司一直以來就這樣，這是我們20年來生存的保證！”

這時你應(yīng)該問：

“那么請問這條規(guī)律合理的假設(shè)前提是什么呢？這個假設(shè)前提現(xiàn)在還是必要的嗎？如果某個規(guī)律存在的假設(shè)已經(jīng)不必要，我們干嘛要遵守？”

二、過度追求可預(yù)見性

企業(yè)或者任何組織壓制創(chuàng)新的另一種方法就是對“可預(yù)見性”的追求。

對“可預(yù)見性”的追求幾乎是所有人的天性，當(dāng)聽到一個陌生的想法、某種陌生的工作流程，或者僅僅是見到了一種陌生的產(chǎn)品，大部分人內(nèi)心天然就是拒絕的。

想想有多少人在智能手機剛出現(xiàn)的時候?qū)λ椭员蔷椭懒?mdash;“這個太難學(xué)會了吧？”“不會用”。

你難道不會對這樣的評價感到震驚？竟然有人覺得20個按鍵的手機比1個按鍵的手機還要“易用”，而且這些人在幾年前竟然是大多數(shù)。

其實他們潛意識中真正的原因并不是智能手機難用，而是智能手機“太陌生”。

有研究發(fā)現(xiàn)，在全新產(chǎn)品上市時，不論大多少廣告，都有80%以上的人只“感興趣”但是不購買。

大部分人在看到自己的朋友用某款新產(chǎn)品之前（不論是智能手機還是智能手環(huán)），自己是絕對不會買來試試的。

這就是人天生的本性，而這樣的本性導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)大量的壓制創(chuàng)新的行為存在。

如果你有類似的經(jīng)驗，你一定對這樣的場面非常不陌生：

你經(jīng)過了長時間的思考和分析，終于想出了一個絕佳的策略—“根據(jù)目前的情況，我們需要改進團隊的工作流程……”

然后你興沖沖地找到上司去講，就會發(fā)現(xiàn)：對方在1S之內(nèi)就開始皺眉頭，然后感覺不行。

可是人怎么可能在這么短的時間內(nèi)完成思考呢？在這么短的時間內(nèi)完成問題界定、可行性分析等過程，然后最終得出答案是不行—人怎么可能做到這一點？

這一切都說明了拒絕你的人根本沒有進行最起碼的“思考”，而是完全處于對“陌生感”拒絕的本能。

一旦被這個本能激發(fā)，剩下的時間就簡單了：他們會質(zhì)疑你沒有詳細的數(shù)據(jù)支撐、會指出你圖樣圖森破，會吐槽“競爭對手做了嗎？競爭對手沒做，我們急什么。”

然后他們會發(fā)現(xiàn)這樣的邏輯連自己都說不過去（畢竟只有做競爭對手沒有做的東西，才能享受先發(fā)優(yōu)勢），最后會拿“我還是看看吧”、“現(xiàn)在資源很緊”等原因拒絕。

人對“可預(yù)見性”有著天生的需求，對陌生也有著天生的恐懼。

不信你回家跟爸媽說：

“媽，我不去考公務(wù)員了，我想去思路特（李叫獸自己編出來的名字）工作”

這時你爸媽根本不去了解思路特比公務(wù)員的優(yōu)勢，不去花任何1S了解思路特的前景，甚至都懶得問你思路特到底是什么，就會直接拒絕。

他們的拒絕既不是理智分析的結(jié)果，也不是所謂的“人生經(jīng)驗的積淀”，而是純粹的對陌生感的天然厭惡。

而這樣對“可預(yù)見性”的需求簡直是公司內(nèi)“扼殺創(chuàng)新”的巨大殺手。

他們一定要求詳盡的數(shù)據(jù)分析，一定要求做別人已經(jīng)做過的事情，一定要至少找一個“標桿企業(yè)”對比一下，這些追求有時候并沒有降低項目風(fēng)險，它真正降低的其實是“陌生感”，它帶來的并不是“效益提升”，而是“心理慰借”。

所以如果有機會，你可以問這個問題：請問你的拒絕是仔細了解情況后分析利弊后的產(chǎn)物，還是處于天生的對陌生感的拒絕和對可預(yù)見性的追求？

三、只想減少錯誤

嚴格的控制以減少出錯—不論是控制每一個生產(chǎn)流程還是控制員工的KPI，是很多企業(yè)得以成功的保證。

多年來，無數(shù)管理咨詢公司正是因為像企業(yè)兜售“嚴格控制”的方法來。

不論是強調(diào)精益管理，還是推銷六個西格瑪理論（把錯誤率控制在百萬分之幾的水平），本質(zhì)都是在通過“嚴格控制以減少出差”來提升效益。

篤信“嚴格控制論”的公司認為成功就是“把錯誤減少到最小”。

但是實際上并不是，因為公司或者個人的成功其實依賴2方面的因素：

成功＝減少壞事＋增加好事

是的，想辦法“減少一切的錯誤”并不讓一個公司持續(xù)成功，一個公司的成功還取決增加“好”的方面—比如不斷地創(chuàng)新。

單純地“減少壞事”并不足夠。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你變健康了，你只是變的“沒有病”而已。而要想變健康，還要“增加好事”—比如健身、游泳、規(guī)律作息等。

但是很多公司關(guān)注的焦點只是“減少壞事”，他們篤信“控制論”，認為自己只要控制了一切過程、所有的地方都不出錯，就能獲勝。

有些公司的分析師團隊就是這樣。他們把所有的時間都花在了“遵守內(nèi)部規(guī)定”上，而不是“尋求新的發(fā)現(xiàn)”。

他們大量的精力用在了遵守既定的模型、符合現(xiàn)有的PPT模板上，因為這樣至少可以按照要求“交活”。

這樣雖然在一定程度上“減少了壞事”，但是同樣也“減少了好事”—殺死了創(chuàng)新。

實際上，很多公司內(nèi)偉大的創(chuàng)新都是工作流程之外的產(chǎn)物—比如3M便利貼、谷歌郵箱等。

正是這樣“妄圖通過嚴格控制來降低一切錯誤”的行為，壓制了創(chuàng)新—因為沒有了試錯的空間。

（PS. 這并不是說不要“減少錯誤”，而是應(yīng)該平衡“減少錯誤”和“增加好事”，不能只關(guān)注一方。）

四、壓制意外

在美國911恐怖襲擊之前，F(xiàn)BI的有一名特工肯尼斯·威廉姆斯曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一些巧合：

有幾位阿拉伯男子在學(xué)習(xí)開飛機，自相矛盾的是，他們并不想學(xué)習(xí)起飛和降落技術(shù)，而這兩項恰恰是最難掌握的而且最關(guān)鍵的飛機技能。

這引起了威廉姆斯注意：一個不會起飛，不會降落的飛行員能做什么呢？這樣學(xué)習(xí)飛機有什么用？沒有任何一家航空公司愿意雇傭這種人。

然后一個可怕的想法進入這位特工的腦中：這樣學(xué)習(xí)飛機，唯一的用途就是劫機并且自殺式襲擊吧？

這個特工立刻致信給總部，要求調(diào)查全國學(xué)習(xí)開飛機的可疑人員，并且發(fā)出了可能有“劫機事件”的警告。

但是這樣的警告被上司忽略了，他們認為這個意外完全是巧合，不知道考慮。

的確，在很多人眼里，“意外就是意外”，它只不過是巧合而已。

他們只想完成今天的工作，在他們看來，探究新奇的想法、渴望在意外事件中發(fā)現(xiàn)線索簡直是不成熟的行為，所謂的成熟的人必須跟他們一樣：

“只想盡快把工作搞定。”

在這樣的團隊中，只要有一點打破常規(guī)的東西，就被視為按時完成計劃和按部就班的威脅。

想象一下，假設(shè)公司的項目已經(jīng)做了90%，這時你突然創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)這個項目存在嚴重問題，然后提出提議：

“王總，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)這個項目有嚴重問題，我建議我們重新考慮一下，換一種方法做。”

這時你覺得你會得到什么樣的回復(fù)呢？

在大多數(shù)情況下，你得到的回復(fù)是：

“不行，我們還是按照現(xiàn)在的計劃來，這樣都能按時無誤地完成計劃。”

而上面那個例子就是“挑戰(zhàn)者航天飛機失事事件”前發(fā)生的事情—即將升空前幾天，工程師突然發(fā)現(xiàn)了航天器的問題。但是這個問題被當(dāng)作了按時完成計劃的威脅，所以被否決了。

最終航天器在升空不久后爆炸了。

結(jié)語

大部分人喜歡固定和重復(fù)，而這部分人組成了公司的大部分人，再加上組織本身自帶的慣性，讓大部分公司天生就對創(chuàng)新是排斥的。

他們往往堅持所謂的“金科玉律”，卻忽略了它成立的前提假設(shè)，而這個假設(shè)可能早就變得不必要。

他們討厭陌生，渴望“可預(yù)計的感覺”，相信：只要符合既有想法的思路，往往是對的。

他們強調(diào)控制，認為所有人按部就班、按照流程走，就不會出錯。

他們壓制意外，在他們看來，任何的意外都是“按時完成工作”的威脅，而不是創(chuàng)意和機會的源泉。

更重要的是，他們認為這套經(jīng)驗做法是對的，是被證明過的。

著名歷史學(xué)家丹尼爾·布爾斯廷說過：

獲取知識最大的阻礙并不是無知，而是對知識的幻覺。

同樣，對創(chuàng)意最大的阻礙并不是缺乏知識、缺乏經(jīng)驗，而是對知識和經(jīng)驗的幻覺—覺得自己很懂，覺得習(xí)慣了的就是正確的。

信息來源：咨詢公司