項目背景

       某醫(yī)藥集團是我國醫(yī)藥流通行業(yè)首家上市公司，是華東區(qū)域最重要、網(wǎng)絡覆蓋最廣的醫(yī)藥流通企業(yè)之一。近十年來，通過不斷兼并重組整合優(yōu)質資產，AA醫(yī)藥集團已經(jīng)發(fā)展成為擁有70多家企業(yè)的大型集團公司，在中國醫(yī)藥流通行業(yè)具有舉足輕重的地位。
       近年來，中國醫(yī)藥流通行業(yè)的政策壁壘不斷被打破，市場競爭格局發(fā)生了巨大變化。為贏得競爭，某醫(yī)藥集團從商業(yè)模式創(chuàng)新和管控模式創(chuàng)新入手，不斷提升核心競爭能力。
       為了適應集團創(chuàng)新轉型的需要，某集團決定對原有的人力資源管理體系做出變革。

明德對關鍵問題分析:

       合易咨詢通過細致的調研，與企業(yè)各階層人員共同診斷分析，針對現(xiàn)行薪酬管理體系中存在的主要問題，提出改進方向：

1、優(yōu)化、簡化薪酬結構

       問題：現(xiàn)行薪酬制度下，工資固定部分、動態(tài)部分的占比沒有體現(xiàn)出不同責任主體的差異；薪酬結構中很大比重是因歷史原因遺留下來的各項福利和補貼，且多部門管理，標準繁雜無據(jù)。
對策：針對上述問題，合易與企業(yè)共同確立了優(yōu)化、簡化薪酬結構的原則，組織企業(yè)方盤點、清理歷史遺留的各項福利補貼，根據(jù)集團創(chuàng)新轉型需要和政策法規(guī)要求保留（新設）必須的項目，其他內容一律合并到新的工資標準中；同時根據(jù)不同崗位對企業(yè)經(jīng)營目標承擔責任的大小，合理設定各類崗位固定工資與動態(tài)工資比例。

2、合理拉開不同崗位薪酬標準差距

       問題：現(xiàn)行薪酬制度還帶有濃厚的“官本位”特色，薪酬標準主要是按照行政級別確定，未能充分體現(xiàn)出不同崗位在責任、貢獻、風險、技能等方面的差異。

3、激勵性不足

       缺乏以業(yè)績?yōu)閷虻莫剟罘峙錂C制和業(yè)績評價辦法，個人收入中與績效直接聯(lián)系的變動收入欠缺激勵力度，員工干好干壞對收入的影響差別不大；

4、核心崗位薪酬缺乏市場競爭性

      核心崗位薪酬與市場水平存在差距，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的。

5、體系老化

      薪酬體系預留的發(fā)展空間不足，各級人員看不到發(fā)展的方向，不利于外部人才的引進。

明德管理咨詢解決方案:

       通過分析，明德管理咨詢認為要系統(tǒng)解決存在的問題，需要進行管理變革，建立薪酬體系與績效體系，強化業(yè)績導向文化。

       多年管理咨詢實踐得到的經(jīng)驗，明德管理咨詢建議采用系統(tǒng)解決問題的方案：明德管理咨詢對崗位價值進行了評估，重新劃分的崗位等級，采用寬帶薪酬設計中，為員工打開了職業(yè)晉升的上升通道。以公司目標為出發(fā)點，構建績效管理和薪酬管理聯(lián)動的人力資源核心激勵平臺，以系統(tǒng)解決解決管理者和員工的執(zhí)行力?？傮w框架如下：

方案運行效果（客戶評價）：

       1、從價值觀上解決企業(yè)的文化劣根性。大企業(yè)最終是價值觀文化基因決定勝負。作為多家企業(yè)合作重組而形成的AA公司，文化與文化的交流與融入是一個明顯的特征，也是影響非常大的一個方面。明德管理咨詢的薪酬體系與績效體系，從價值觀上解決了AA公司長期存在，制約企業(yè)發(fā)展的“官本位、關系本位”的文化劣根性問題。將其轉變?yōu)榘粗贫刃惺?，做到?jīng)]有論資排輩。

       2、建立機會分配的正向激勵機制。這是對企業(yè)、對職工、對股東最大的負責，是改造土壤，是給人以正向激勵。是機會分配。對真正優(yōu)秀的人公平。全靠制度來約束。

       3、建立了價值導向的動力機制。真正建立起上市公司的動力機制（平衡機制、修偏機制），動力機制建立起來就正常了。全是價值導向，能力本位，績效導向。

       4、建立起將具備競爭力、能力與素質的人員與有競爭力的薪酬相匹配的機制。為AA公司的根本問題——提供市場有競力的薪酬，就要求具體的個人則應該具備市場有競爭力的能力與素質。