當(dāng)前，許多制造型企業(yè)在高速發(fā)展階段，都開始遇見管理瓶頸，企業(yè)在遇見并解決這些管理瓶頸時(shí)，分別采用過許多方法，例如：招聘高手、流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)并加強(qiáng)考核（KPI）、引入IT系統(tǒng)、甚至進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，等等。但是，發(fā)現(xiàn)了以下現(xiàn)象：

　　1、引入并進(jìn)行KPI考核，哪怕參考同行業(yè)先進(jìn)公司的KPI-----沒有效果

　　2、進(jìn)行流程優(yōu)化，哪怕參考同行業(yè)先進(jìn)公司的流程--------沒有效果

　　3、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，哪怕參考同行業(yè)先進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)-----沒有效果

　　4、引進(jìn)IT系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)IT系統(tǒng)的公司說得天花亂墜，但最終發(fā)現(xiàn)-------沒有效果

　　這到底是為什么？問題到底出在哪里？是公司情況各有不同？還是人不行？還是。。。到底是為什么？本篇文章中，只闡述其中的一項(xiàng)原因，即：上述三項(xiàng)改進(jìn)方法都是必須的，但是忽略了一點(diǎn)：上述三項(xiàng)改進(jìn)是有先后順序的。試想想：

　　*如果不參照業(yè)界先進(jìn)公司的流程進(jìn)行公司的業(yè)務(wù)梳理，新優(yōu)化的流程不是不夠先進(jìn)、就是脫離公司的實(shí)際情況；

　　*如果不是在已優(yōu)化的流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革，我們?cè)O(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)（特別是職責(zé)）將會(huì)與流程有不符合、考慮不周、甚至相抵觸的地方。換句話說，怎么做事的流程都沒有研究好，做事的人以及做事的方法就安排好了，合理嗎？

　　*如果KPI考核不是基于已經(jīng)優(yōu)化的流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)，那KPI考核也是與流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)脫節(jié)的，KPI考核將起不到它應(yīng)該起到的牽引業(yè)務(wù)進(jìn)步的作用，甚至?xí)鸱醋饔谩?/p>

　　因此，公司要進(jìn)行管理優(yōu)化，必須依次經(jīng)過：梳理業(yè)務(wù)信息流、流程體系的建設(shè)、基于流程的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)優(yōu)化、績效管理優(yōu)化（KPI設(shè)計(jì)）、考核與分析改進(jìn)5個(gè)步驟。任何一家公司業(yè)務(wù)的改進(jìn)，必須依次經(jīng)過以下5個(gè)步驟，千萬不可跳躍：

　　1、梳理業(yè)務(wù)信息流：

　　依據(jù)公司業(yè)務(wù)的實(shí)際情況、結(jié)合同行業(yè)先進(jìn)方法與流程梳理業(yè)務(wù)，并建立信息流，期間將輸出很多表格。

　　2、集成供應(yīng)鏈流程體系的建設(shè)：

　　依據(jù)信息流的建設(shè)的成果（表格），固化后便成為流程。這時(shí)再將部分流程IT化（或部分引用ERP中固有的流程）

　　3、基于流程的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)優(yōu)化：

　　依據(jù)流程體系建設(shè)的成果，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)優(yōu)化（組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)的設(shè)計(jì)必須基于流程）。

　　4、績效管理設(shè)計(jì)與優(yōu)化：

　　依據(jù)流程體系的建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)優(yōu)化的成果，進(jìn)行KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)與與優(yōu)化，使KPI能真正起到牽引業(yè)務(wù)進(jìn)步的作用。

　　5、KPI考核、分析與改進(jìn)：

　　在KPI考核的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行分析與改進(jìn)。在不斷PDCA的過程中，將部分流程IT化。