現(xiàn)在，各級管理者對績效管理是什么，有什么作用大概都有一個了解，但是對于績效管理如何發(fā)生作用的機(jī)理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績效管理是什么”，而不去追問“績效管理是怎么一回事”，是無法在企業(yè)內(nèi)部對績效管理實施形成共識的，這也就是為什么企業(yè)花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。

本書系統(tǒng)地梳理了績效管理發(fā)揮作用的機(jī)理，從五個環(huán)節(jié)對績效管理的運(yùn)作機(jī)理進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，稱為戰(zhàn)略績效管理“五定”模型，其根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是“績效導(dǎo)向文化的塑造”和“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”，是企業(yè)的績效管理實踐真正落到實處的保證，如圖1-6所示。

圖1-6 戰(zhàn)略績效管理“五定”模型

戰(zhàn)略績效管理“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作包括以下幾個方面。

（1）定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位。主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實到具體員工。如果管理匯報關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。

在“定基礎(chǔ)”環(huán)節(jié)，如何理解組織設(shè)計、崗位設(shè)計、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第二章進(jìn)行詳細(xì)介紹。

（2）定方向-戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致。主要工作是運(yùn)用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。

企業(yè)未來要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到與競爭對手的差異化？在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響？

如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業(yè)一把手匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

在“定方向”環(huán)節(jié)，如何運(yùn)用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法？戰(zhàn)略梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。

（3）定規(guī)劃-指標(biāo)明確行動有力。主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為準(zhǔn)確衡量員工的績效提供適合的“標(biāo)尺”。

基礎(chǔ)打好了，戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標(biāo)，這是績效管理的“標(biāo)尺”，要想定出合理的指標(biāo)，使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。

績效規(guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標(biāo)的適宜性就抓住了，衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會更加清楚。

其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點(diǎn)根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”，講的就是這個道理?；旧希總€人選取5-8個考核指標(biāo)，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

在“定規(guī)劃”環(huán)節(jié)，如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，分解指標(biāo)的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的？這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

（4）定改進(jìn)-教練輔導(dǎo)落地生根。主要工作是在績效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)和績效面談來完成，績效輔導(dǎo)和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

所謂績效輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

這個環(huán)節(jié)必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認(rèn)識到，其實所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強(qiáng)調(diào)的“績效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話，無法落地。

如果將員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強(qiáng)的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。

現(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志，而是以績效面談為結(jié)束標(biāo)。績效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。

實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進(jìn)行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。

因此，我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強(qiáng)化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機(jī)制，這個機(jī)制需要組織保障。經(jīng)驗表明，當(dāng)有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

關(guān)于面談的深入度方面舉兩個個小例子說明一下。

第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標(biāo)“銷售計劃準(zhǔn)確率”的時候，營銷副總說，“這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和任務(wù)結(jié)合起來考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的。”

當(dāng)營銷副總說完這話時，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。

第二個例子是銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次他們談到這個問題的時候，都會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，顯得有點(diǎn)激動也有點(diǎn)感動。

這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入、開誠布公以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

在“定改進(jìn)”環(huán)節(jié)，管理者到底該如何提升自己的績效領(lǐng)導(dǎo)力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內(nèi)容將在第五章進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

（5）定激勵-持續(xù)回饋良性循環(huán)。主要工作是完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵。

目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就有什么的樣的激勵，如銷售目標(biāo)對應(yīng)銷售提成，研發(fā)目標(biāo)對應(yīng)研發(fā)獎金，技能提升目標(biāo)對應(yīng)技能工資，年度目標(biāo)對應(yīng)年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵形式。不要只顧做目標(biāo)而忘記了激勵。

在“定激勵”環(huán)節(jié)，與目標(biāo)相匹配的薪酬設(shè)計中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬設(shè)計應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第六章進(jìn)行詳細(xì)介紹。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》