看上去很美，吃上去燙嘴——這是很多企業(yè)對績效管理的真實感受。沒有做績效管理的企業(yè)，往往看到很多工作沒有落實到位、部門間配合不利，便希望祭出“績效管理”這一神器，寄希望于能藥到病除，創(chuàng)造出一派欣欣向榮百舸爭流的新局面。而實施了“績效管理”的企業(yè)，內(nèi)部往往怨聲載道，高層不滿意，認為沒有成效，中層不滿意，認為考核增加了工作量，基層員工不滿意，認為績效管理是領導整治員工的手段，于是轟轟烈烈的績效管理工作，漸漸變成了大家認認真真地在走過場。

在推行績效管理的過程中，我們往往花很多精力用于KPI、BSC或OKR等方法論的學習研究，去考慮如何建立PDCA的績效循環(huán)，花極大的精力去建立林林總總事無巨細的績效指標。當這些我們都做過了，為什么仍然難以取得期望的成效？我們不斷在這些維度反思和改進，但仍收效甚微，到底我們疏忽了什么？

績效管理的目，是希望將團隊或員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，通過提高團隊和員工的績效，來提升組織效能，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標?；蛘?，有的企業(yè)期望通過績效管理提升團隊和個人的執(zhí)行力及工作效率。不管怎么說，績效管理的實質(zhì)，就是期望持續(xù)改變員工（包括管理者）的行為，獲得預期的結(jié)果。

企業(yè)在推行績效管理體系過程中建立的績效指標、目標考核卡，構(gòu)建的績效循環(huán)，這些都是必須的，不可或缺。但我們也看到，這些都是從“機制”層面的保障，是“剛性”的，是從程序上、流程上、數(shù)據(jù)上建立的保障機制。但要真正改變員工（包括管理者）的行為，僅僅靠“剛性”的約束是不是足夠呢？

對員工行為有直接影響的，除了“剛性”的約束，更重要的是員工的意識和習慣，而這些是“柔性”的，是潛于冰山之下，卻又無處不在的。績效體系的指標、流程，只是一顆“種子”，需要有濕潤的空氣、土壤和適宜溫度才能生根發(fā)芽開花結(jié)果。“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。水土異也。”

相信很多人看過關于稻盛和夫先生拯救日航的故事。在一次訪談過程中，當大家把耳朵全部豎起來，想聽聽他盤活日航的“管理秘訣”是什么。結(jié)果他在二十幾分鐘里，講的是如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情，一點沒有講到如何去做阿米巴經(jīng)營的細節(jié)。當時大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業(yè)家還以為他不愿談“管理秘訣”。實際上，很多人期望的“秘訣”，就是稻盛和夫所說的“我只是將京瓷的經(jīng)營哲學引入日航”。他還提到，“日航重建成敗的關鍵，就在于能否有效地建立起貫徹經(jīng)營理念的管理體制。我到日航去，就是要把我的經(jīng)營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”

實際上，稻盛進入日航，在診斷清楚后，便開始通過各種方式向日航人灌輸他的經(jīng)營哲學。每個月，稻盛都要開一次大會，向員工宣講他的哲學——倡導敬天愛人、熱愛自己的工作和生活，宣示生命的意義在于克服困難，完善自我。結(jié)合日航的實際，他要求大家投入熱情做事，發(fā)自內(nèi)心地為客戶著想，而不僅僅是遵照工作守則。同時，稻盛從2010年6月開始組織干部學習會，第一期約50人，用一個月的時間對各級主要領導人進行徹底的教育。第一個月，學習會每周舉辦4次，其中稻盛親自講解6次，工作之余還與大家一起飲酒討論。剛開始有些人不樂意聽，但后來所有人的精神都振作起來，連眼神都變了。領導人的責任意識開始建立，一同上課的人之間產(chǎn)生了強烈的一體感。

從日航導入阿米巴經(jīng)營的過程我們看到，其成功并非僅僅是劃小經(jīng)營單位、獨立核算模式的成功，更是得益于稻盛經(jīng)營哲學的貫徹，打造了適宜阿米巴的落地的“空氣”和“土壤”。

績效管理體系的構(gòu)建也是一樣，在建立績效管理體系的過程中，應當首先激發(fā)管理者與員工的意識的改變，要引導建立能夠承載績效管理剛性機制的氛圍和土壤，通過員工與管理者對某些關鍵理念建立一致性的認識，為績效體系營造賴以生存的環(huán)境。商鞅變法前，當變革的法令準備就緒，他沒有馬上公布。因為他知道，他還缺少一樣東西，就是廣大老百姓對變法“信任”的共識，說到底就是他擔心百姓不相信自己。于是商君在百姓的面前導演了一場“立木為信”的好戲，很快獲得了百姓的信任，變法得以實施?？冃Ч芾眢w系的建立，同樣高度依賴于通過理念和意識的轉(zhuǎn)變來推動和促進“行為”的變化，以便與績效的剛性機制相輔相承、互為支撐。

那么，績效管理到底需要什么樣的“空氣”和“土壤”？

首先，要讓每位員工意識到績效管理是企業(yè)利益與個人利益的共贏，只有這個基本共識的初步達成，才能在企業(yè)和員工之間建立一個共同的“基點”?？冃Ч芾韺τ趩T工個人來說，能夠讓那些真正想干事、能干事、干成事的員工得以彰顯并獲得價值認同。其次，要在企業(yè)內(nèi)建立“持續(xù)改進”的意識，圍繞目標的實現(xiàn)，所有工作都在以螺旋上升的方式持續(xù)提升，既要承認當前的不足，同時更要致力于去持續(xù)不斷的提升和改變。第三，作為管理者應當從企業(yè)的視角重新審視“管理者”的定位與要求，正確理解管理者的在績效管理中的角色和作用，而不能僅僅是以罰代管、以扣代管。當然，不同的企業(yè)文化所能匹配的績效理念和績效模式也各有不同，還需要具體問題具體分析。

在績效體系建立之初，要將績效理念傳導給每一位管理者和員工，員工思想不被觸動、組織的習慣沒有開始做出改變，績效管理體系的運行必將阻力重重。要不斷通過開展各種宣導、交流、討論，引發(fā)每位員工的思考，達到對某些既定理念和導向的共識，只要有“水”澆透了，通過績效管理各項措施所播撒的“種子”，才能萌生成一片綠蔭。