人才在新的時代中對企業(yè)有致命性影響。也就是說企業(yè)發(fā)展的好壞，跟人才的管理的水平有直接的關系。 即使這個企業(yè)發(fā)展很迅猛，但是如果人才不到位，干部不到位，高層不到位，中層不到位，員工不到位，可能最后都會讓企業(yè)衰亡。

　　人才是企業(yè)發(fā)展和變革的主力軍，對企業(yè)戰(zhàn)略定位、組織發(fā)展、企業(yè)轉型起了決定性作用。在互聯網智能經濟時代，技術發(fā)展、組織變革、模式更新的過程對人才也產生了極大的不確定，給人才管理帶來重大機遇，更對人才招聘、培養(yǎng)、保留帶來重大挑戰(zhàn)。

　　01 人的“變”與“不變”

　　在互聯互通的世界里，人才管理正面臨三大挑戰(zhàn)。

　　第一，人才的“復雜性”。

　　科學技術創(chuàng)新的速度讓人才跟不上變化的局勢，現有人才很難滿足組織需求。我們過去培養(yǎng)的很多專業(yè)“人才”，適應不了互聯網時代組織對復合型、創(chuàng)新型人才的需求。傳統(tǒng)學校講授的專業(yè)知識，更難適應互聯網時代給組織帶來顛覆性的變化。很多企業(yè)招不到高端人才，因為他們對復雜多變的市場環(huán)境缺乏獨特的“個人洞察力”。

　　在互聯網時代，如何定義“人才”?什么是構成人才的基本要素?如何識別、招聘、培養(yǎng)、保留人才?這些問題對于不同類型的國企、民企、跨國公司有不同的答案。但是組織如果沒有人才，很難持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源是組織的“第一資源”，比技術、資本、產品、模式都重要。

　　第二，人才的“不確定性”。

　　為什么?因為在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的互聯網環(huán)境下，市場充滿各種信息(真假)、機會(虛實)和誘惑(短期行為)，對應屆畢業(yè)生和從業(yè)職業(yè)人的心靈產生了巨大震撼，導致就業(yè)人多重目標、浮躁心態(tài)、糾結心理，這山望著那山高，人才流動性速度不斷加快，極大增加了企業(yè)運營成本。

　　因此，在招聘人才的過程中，如何找人，找什么人，對人才定出什么標準，關注人才的哪些基本素質和能力指標是互聯網變革時代企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)。人才不間斷流動不僅對企業(yè)經營成本造成經濟損失，更重要的是對組織文化氛圍和員工信念、信心、信任造成長期損害。

　　第三，人才管理面臨“多元性”。

　　人才“多元性”的表層涵義是越來越多的外國人到中國就業(yè)，學習中文，了解中國文化，進入到中國企業(yè)。同時，大批中國留學生走出國門，學習、實踐、就業(yè)、回國。2018年，中國企業(yè)中不僅接納了受本土教育的中國畢業(yè)生和職業(yè)人，還雇傭了有海歸背景和來自世界各地不同膚色的人。人才“多元化”深層的涵義是，海量中國留學生、企業(yè)家、政治家、游客在世界各地穿梭往來，讀萬卷書，行萬里路;見多識廣，思想活躍。

　　互聯網、大數據、云計算、智能手機的發(fā)展更讓中國迅速變成一個多元信息源、海量信息量的連接溝通社會，不同觀點通過微信、微博、自媒體在社會流動，跨時間、跨情境、跨國界，給學者、學生、管理者和企業(yè)家?guī)砹硕嘣暯强缥幕乃枷?、理念、觀點、看法，是中國歷史上自從春秋戰(zhàn)國以來從來沒有的現象。

　　如果說互聯網技術是中國社會產生多元思想的必要條件，改革開放政策則是中國社會產生多元視角和觀點的充分條件，這給中國企業(yè)既帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。

　　變化是互聯網時代的突出特質和主旋律。互聯網智能信息技術正在改變人的工作方式、思維模式、生活習慣、工作效率、勞動生產率。唯一沒有改變，也無法改變的是人性：人的欲望，人的良知;人的弱點，人的善心;人的貪婪，人的進取。

　　互聯網技術可以提高生產力，但無法解決國企深度改革和提升組織效率問題;人工智能可以迅速提升復雜病癥診斷的準確性，但很難解決復雜的醫(yī)患關系問題;獨特的互聯技術可以吸引投資者給創(chuàng)新企業(yè)提供巨額資金，但是無法解決創(chuàng)新企業(yè)高管之間的信任問題，更無法保證企業(yè)合伙人為了一個共同目標持續(xù)合作、協調發(fā)展。互聯網監(jiān)控技術再發(fā)達，也沒有能力杜絕社會上的腐敗現象。

　　今天，不論技術如何發(fā)展，國企、民企、跨國公司遇到的核心問題還是人的問題——人的基本動力問題、激勵問題、良知問題、信任和協作問題等。人與人、企業(yè)與企業(yè)、國家與國家之間的關系亦如此。人性昨天沒有變，今天沒有變，明天也很難改變。

　　歷史的經驗告訴我們，人類駕馭人的能力可能比駕馭機器的能力差很多。未來，機器可能會像人類一樣從事邏輯思考，但是人工智很難替代人的思維、情感、欲望、價值取向。當然，人類如果最終只能用機器方式去思考，我們的世界必將走向災難。

　　02 2018，組織管理的新挑戰(zhàn)

　　進入2018年，組織的人才管理將會遇到哪些挑戰(zhàn)呢?

　　第一，人口紅利的消失。

　　多年計劃生育政策的結果導致中國的90后和00后的數量，和國家的總人口相比相當低，跟印度比較更是低了幾個層次。老年人口的比例急劇上升，給社會造成了巨大負擔。

　　由于企業(yè)人工成本迅速提升，迫使很多跨國企業(yè)把工廠從中國轉移到越南、泰國、馬來西亞等國家。在很多城市，包括珠海、深圳，制造工廠出現招工難現象。

　　第二，人工智能帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

　　麥肯錫全球研究院近來發(fā)布報告，2030年全球8億崗位的工作將被機器替代，中國有一億人口面臨職業(yè)轉型，約占全部人口的13%，人工智能特別對“零售、電力、制造業(yè)、醫(yī)療、教育”五個領域創(chuàng)造巨大價值，其中30%的工作將被自動化替代。該報告估計未來世界上有3.75億人口需要轉換職業(yè)，并學習新技能。

　　職場人該捫心自問一下：我的知識是不是陳舊了?我是不是下一個被機器取代的人?我的核心競爭力是什么?

　　人力資源從業(yè)者也要認真思考，在智能經濟時代，人力資源工作的重點應該向哪方面轉移?新時代的人才標準是什么?如何培養(yǎng)復合型人才?如何找到有全球領導力能力和潛質，同時具備“個人洞察力”的高端人才?

　　第三，年輕員工高離職率的挑戰(zhàn)。

　　最近的研究報告表明，90后在國企、民企、跨國公司中的離職率超出想象。這一代人的特質、自尊、需求、期望、資源、價值觀和他們父輩有很大不同。時代變了，環(huán)境變了，組織也在變。

　　2018年的組織和激勵體系趨勢是去中心化，扁平化、充分發(fā)揮個人的潛力，組織要做到公正公平。企業(yè)若不進行組織變革和機制改革，不可能吸引年輕人的忠誠度和奉獻精神。

　　第四，價值觀的變遷和挑戰(zhàn)。

　　今天90后的擇業(yè)觀與過去大不相同。70后普遍家庭條件不富裕，他們通過勤奮、不斷打拼和努力去改變命運，眾多70后企業(yè)家每天工作14-16個小時;80后接受了比較完整教育和理念的熏陶，養(yǎng)成自我認知、自我激勵、勤奮工作的習慣和行為;90后則出身于較優(yōu)越富裕的家庭環(huán)境，父母給予他們很多，在國內外接受完整的教育讓他們形成了自己的價值觀、獨立思考、個性張揚、主張社會正義平等。這與北京大學強調的“獨立的思想，自由的人格”人文理念十分貼近。

　　在很多90后心目中，人生目的不僅僅是為生存而生存，要選自己喜歡的職業(yè)，做的事要有意義，同時給社會帶來價值。

　　長江后浪推前浪，新一代的年輕人很有活力和判斷力。企業(yè)要變革，用新時代價值觀培養(yǎng)、激勵新一代年輕人，不僅僅強調外在物質刺激，滿足他們生活的需求，更要把工資、福利、待遇和和內在激勵-尊重、表彰、提拔-結合在一起，激發(fā)他們內心的工作熱情和社會責任。

　　03 什么因素在影響員工流動?

　　為什么在互聯網時代，員工的跳槽率增加?為什么很多員工不愿意長期留在企業(yè)?除了前文所述幾個原因之外，還有下面幾個因素：

　　因素一：企業(yè)所處的行業(yè)前景十分重要。

　　企業(yè)所處的行業(yè)如果缺乏核心競爭力，沒有發(fā)展前景，或者行業(yè)很容易被互聯網技術所顛覆，員工離職率勢必很高。

　　因素二：企業(yè)要提供有意義、有氛圍、有挑戰(zhàn)性的工作機會。

　　否則，員工離職率會增加。企業(yè)如果按部就班，行政官僚，短期績效評估，年輕員工潛力不會被激發(fā)，消極怠工，遲早離開公司。不要說企業(yè)，即使北京大學這兩年的年輕員工離職率也比幾年前高出幾個百分點。

　　2017年，我?guī)W生參觀了很多創(chuàng)新組織，如ofo、優(yōu)客、空中食宿等中外企業(yè)，那里的員工看上去開心、愉悅，他們的工作極具挑戰(zhàn)性，公司提供了富有挑戰(zhàn)的職業(yè)平臺，文化氛圍相當人性化。

　　因素三：激勵機制不到位。

　　員工離職的重要原因之一是公司對員工的付出沒有兌現承諾。企業(yè)競爭進一步加劇，如果企業(yè)對員工只要求付出、勤奮、加班，物質精神激勵機制不到位，員工流失率勢必增加。不論是國企、民營、還是跨國公司，員工的忠誠度勢必下降。

　　銷售額已達6000億的華為公司，任正飛的股份卻只有1.5%左右，因為任正非明白：財聚人散，人聚財散。華為的管理激勵體系，就是讓每個員工在奉獻之后得到豐厚回報。

　　因素四：員工離職與公司高管領導力缺失有直接關系。

　　領導力專家?guī)鞚伤购筒ㄊ兰{曾提出領導力的五種行為：身體力行、共啟愿景、挑戰(zhàn)現狀、使眾人行、激勵人心。他們通過30多年調研，發(fā)現卓越領導者身上通常具備四種素質：待人真誠(honest)、有預見性(visionary)、稱職勝任(competent)、鼓舞人心(inspiring)。

　　不具備這四種素質，領導力的五種行為只是空中閣樓。仔細觀察今天的創(chuàng)新企業(yè)、國企、跨國公司中的離職現象，領導力缺失就是凸顯導因。

　　04 CHO/HRD要做好的五件事

　　實踐證明，移動互聯網技術無法改變人的本性，在某種意義上來講還放大了人的弱點。那么，此時企業(yè)人力資源的CHO/HRD要協助組織的一把手做好五件事情，挖掘企業(yè)人才的潛質和潛能，提升管理者的自我認知和領導力，實現新時代的組織目標。

　　第一，協助CEO招聘、培養(yǎng)、保留一流人才。

　　這是人力資源管理者在新時代的工作重點，要付出巨大努力，特別要提升自身識別潛在人才的判斷力和洞察力。要做到這點，CHO/HRD自身要具備清晰的價值觀，做正確的事情，堅持致良知、真善美，學會選人，把這些當做頭等大事來做。為此，CHO必須得到CEO的授權和高度信任，成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新合伙人。

　　第二，協助CEO從事組織設計和組織變革。

　　在互聯網時代，采用什么樣的組織設計和架構，讓員工能夠從等級森嚴的傳統(tǒng)官僚體系束縛中解放出來是個艱巨挑戰(zhàn)。新的組織架構扁平、靈活、權力下放、去中心化，可以釋放員工的潛能和積極性。中國一些超級央企和大型國企，組織變革十分艱難，原因之一就是組織中的等級行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。

　　相比之下，世界級互聯網公司，比如說谷歌，正在實踐一種非常有效的網絡組織。另外一些公司把傳統(tǒng)組織架構細分為6-7人小的戰(zhàn)斗小分隊，比如說海爾的“人單合一”。稻盛和夫敬天愛人的哲學理念，加上阿米巴數據管理的微型組織架構，至今為止保持日航在世界航空公司中高效率、高利潤的領先地位。

　　如果企業(yè)最終目的是為了“創(chuàng)造客戶”，這種靈活性的組織架構讓員工和客戶的距離大大縮短，企業(yè)效率迅猛提升，對人才長期開發(fā)和培養(yǎng)也有積極的作用。

　　第三，協助CEO從事績效機制改革。

　　彼得·杜拉克重視績效，他曾講過，組織必須實現三方面的績效結果：直接成果(銷售+利潤)、價值的實現(社會效益)和未來的人才開發(fā)(后繼有人)。

　　傳統(tǒng)組織最大弊病是把重點放在短期業(yè)績效上，忽視企業(yè)的社會效益和人才的培育和開發(fā)。完全依賴傳統(tǒng)短期KPI績效方法，造成短期行為，在市場環(huán)境不好時，產生巨大的負能量，影響公司長遠發(fā)展大計。KPI本身對短期績效有積極作用，但其結果無法保障企業(yè)長期發(fā)展績效，更無法讓組織均衡發(fā)展。

　　現在，很多企業(yè)正在研究實踐多種試圖充分發(fā)揮人的潛能的管理機制，比如合伙制、分享制、分權制、期權制等，但是成功案例不多，挑戰(zhàn)最終還是人性的根本問題：如何在不同的機制中真正相互信任，相互合作，實現共贏。

　　第四，提升企業(yè)員工的數字管理領導力。

　　早在上個世紀五十年代到八十年代，日本豐田管理體系(TPS)極大受益于美國戴明教授基于統(tǒng)計學和系統(tǒng)學的原理，把統(tǒng)計學知識運用到日本質量管理領域之中，誕生了全面質量控制(TQC)和全面質量管理(TQM)，對日本1980年代制造業(yè)生產的優(yōu)質產品和形成的頂級世界品牌起了決定性的作用。

　　戴明管理哲學14條原則中，除了運用統(tǒng)計數據方法把控產品質量(TQM+TC)，還特別強調對員工的正面引導和激勵，全力調動一線員工的積極性，把次品和浪費杜絕在生產流程之中。日本制造業(yè)的成功和利用互聯網大數據從事生產服務管理的現實，證明了戴明觀點的正確性和前瞻性。

　　企業(yè)人力資源CHO/HRD 應該積極培訓企業(yè)員工的數字概念和統(tǒng)計基礎理念，幫助管理者提高運用數字管理的能力，有效利用大數據、云計算，提高企業(yè)產品+服務質量以及運營效率。

　　第五，提升管理者跨文化管理能力/領導力。

　　大批中國企業(yè)走出國門，海外并購風起云涌。然而統(tǒng)計數據表明，中國海外企業(yè)并購的成功率不到30%。關鍵原因是中國企業(yè)的全球化意識薄弱，跨文化人才稀缺，對國際化行為準則和全球化文化價值不熟悉、不理解，軟實力薄弱，最終導致海外并購過程中文化沖突不斷，成功案例屈指可數。

　　互聯網時代下的中國企業(yè)人才管理，要具備全球化視野，建立共享的企業(yè)文化，招聘全球化的一流人才，并對公司核心人才進行全球化文化、理念、素質、能力、軟實力的培訓。

　　華為進行國際化/全球化20年，吸取了IBM豐富的國際化經營理念和經驗，摸爬滾打出自己的一片天地，培養(yǎng)了大批全球化/國際化人才，值得中國企業(yè)學習借鑒。