咨詢公司|成都企業(yè)管理咨詢公司|重慶企業(yè)管理咨詢公司|四川企業(yè)管理咨詢公司
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| 今天多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)或是期望通過績效管理的手段來提升績效，達(dá)成企業(yè)發(fā)展的目的，但往往事與愿違，很多企業(yè)的績效管理推行效果大不如本意。一邊是使用“績效主義”的企業(yè)越來越多，一邊卻是更多企業(yè)陷入績效推行的困惑，甚至還流行一種說法叫“績效已死”。績效管理到底有沒有用?是推翻績效主義，還是需要我們?nèi)フJ(rèn)真審視理解和定位績效管理。澤亞咨詢在服務(wù)企業(yè)的實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在績效管理的理念理解上存在諸多誤區(qū)，這是導(dǎo)致績效推行失敗的真因。 績效管理誤區(qū)一：績效管理等于績效考核 很多企業(yè)推行績效，只是單純的將員工收入剝離一部分作為績效工資，然后設(shè)定一 些績效指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣的做法只會(huì)嚴(yán)重傷害員工的工作積極性，績效推行陷入老板、人力資源管理者與績效管理對(duì)象-員工對(duì)立分裂的狀態(tài)，無法形成合力，自然這樣的績效管理就無法達(dá)成企業(yè)想要的結(jié)果。 澤亞績效管理原則一：績效管理是一種激勵(lì)管理，而不能只是績效考核，既要有減法，也一定要有加法的通路，合理設(shè)定績效工資額度，使之與目標(biāo)和激勵(lì)方式相匹配，既有激勵(lì)性，又有一定的壓力，使企業(yè)與員工達(dá)成雙贏。 例：員工張三，xx公司生產(chǎn)部主管，原月收入5,000元，以該崗位假設(shè)只有單一指標(biāo)-單位生產(chǎn)成本為例，假設(shè)該指標(biāo)歷史值為1元/成品單位，推行績效工資制有以下兩種方式： 1、 月收入=職級(jí)工資3,500元+績效工資1,500元，設(shè)定目標(biāo)為1元/成品單位，實(shí)績小于目標(biāo)予以獎(jiǎng)勵(lì)，大于目標(biāo)予以考核; 2、 單位生產(chǎn)成本企業(yè)新的經(jīng)營目標(biāo)(期望值)為0.8元/成品單位，則月收入=職級(jí)工資3,500元+績效工資2,000元(其中個(gè)人剝離1,500元、企業(yè)配套對(duì)賭500元)，實(shí)績小于目標(biāo)予以獎(jiǎng)勵(lì)，大于目標(biāo)予以考核; 績效管理誤區(qū)二：績效管理等于指標(biāo)管理 在績效實(shí)施過程中，人力資源部門以及各級(jí)管理者很容易陷入指標(biāo)主義的誤區(qū)，對(duì)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和分析樂此不疲，恨不得把部門/崗位涉及的職能和上級(jí)管理的需求全數(shù)化為指標(biāo)進(jìn)行績效管理，認(rèn)為有了指標(biāo)管理就解決管理上的所有問題;這樣的績效只會(huì)讓所有人無所適從，抓不住工作的重心，為了績效疲于奔命，而且無法呼應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營方向，甚至背道而馳。 澤亞績效管理原則二：績效管理是一種目標(biāo)導(dǎo)向管理，而不是指標(biāo)管理，更不能只是單純的過程行為控制而不去考慮結(jié)果以及結(jié)果配套的行動(dòng)計(jì)劃，以指標(biāo)代替目標(biāo)做績效是一個(gè)誤區(qū)，績效管理應(yīng)該圍繞企業(yè)經(jīng)營方向?yàn)閷?dǎo)向，找出實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需要管理的績效方向。 例：設(shè)計(jì)人力資源部績效指標(biāo)離職率為8%，其實(shí)背景是企業(yè)核心人才流失嚴(yán)重，影響到企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和質(zhì)量，進(jìn)而帶來的是負(fù)面的客戶體驗(yàn)，績效管理的方向應(yīng)該是圍繞企業(yè)提升客戶體驗(yàn)的方向，通過各種行為提升組織文化氣氛，提升員工對(duì)組織的認(rèn)同，這些是這些卻不是單單做一個(gè)離職率指標(biāo)績效管理能解決的。 績效管理的目標(biāo)導(dǎo)向具體來說，一是要求績效管理短期內(nèi)要圍繞實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和組織價(jià)值(即階段性的經(jīng)營目標(biāo))來設(shè)計(jì)，長期來說則是要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和愿景來規(guī)劃性預(yù)判，不能只圍繞工作職能來自說自話;二是績效管理要兼顧顯性指標(biāo)和隱性目標(biāo)的結(jié)合，不僅要關(guān)注顯性的可量化結(jié)果，也要關(guān)注隱性的關(guān)鍵動(dòng)作;三是績效管理要抓住企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理痛點(diǎn)來“提長補(bǔ)短”，不能眉毛胡子一把抓，一般來說，崗位績效的關(guān)注點(diǎn)，管理人員要控制在5~7項(xiàng)，員工要控制在3~5項(xiàng); 績效管理誤區(qū)三：績效管理是一種管理工具 接觸過的一些老板在學(xué)習(xí)、取經(jīng)了一些績效管理知識(shí)后，急吼吼地回到企業(yè)馬上開始推行，也和許多人力資源管理者交流了解到，他們做績效管理只是網(wǎng)絡(luò)、書籍上的一些理論知識(shí)和工具的搬運(yùn)工，“KPI管理大家都在做，那我們也這樣做;隔壁的企業(yè)做積分制熱火朝天，看樣子不錯(cuò)，我們也搞;我老鄉(xiāng)他們公司做了股權(quán)激勵(lì)，介紹給我，我們公司也來做吧”，這樣的績效管理推行注定是失敗的。 澤亞績效管理原則三：績效管理是績效系統(tǒng)，而不是績效工具，任何企業(yè)的績效推行，絕不能只是單純的績效工具運(yùn)用，而忘記了績效管理的分層特性的設(shè)計(jì)。 現(xiàn)在績效管理工具的理論外面有很多，KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、BSC(平衡計(jì)分卡)、KPA(關(guān)鍵過程績效)、OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)、KSF(關(guān)鍵成功因素)、積分制管理、股權(quán)激勵(lì)、中國式“阿米巴”(全員經(jīng)營)等等… 但請(qǐng)大家記?。嚎冃Ч芾斫^不是績效工具!因?yàn)椴煌目冃Чぞ?，績效管理的?dǎo)向性和關(guān)鍵關(guān)注點(diǎn)是有區(qū)別的，它們有的是關(guān)注效益、有的是過于關(guān)注結(jié)果、有的是過于關(guān)注過程，但對(duì)于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略方向、不同問題的企業(yè)、以及不同層面、不同崗位、不同特性的員工，績效管理的導(dǎo)向是不一樣的，也就意味著對(duì)他們的績效管理工具也是要有區(qū)別的，績效管理應(yīng)該是針對(duì)性的管理績效，不能“一招鮮包打天下”，靈活選擇適合企業(yè)戰(zhàn)略、適合崗位特性的工具，是績效管理的精髓，也是難點(diǎn)。 例： 大多數(shù)基層員工的工作對(duì)公司哪怕是部門的KPI指標(biāo)都只是一種間接支撐，或者甚至根本沒有關(guān)聯(lián)，他們的很多工作績效更多的體現(xiàn)在流程、職責(zé)的執(zhí)行過程中，對(duì)他們的績效管理如果簡單粗暴掛以KPI指標(biāo)，而漠視了對(duì)工作過程的糾偏，績效管理意義何在? 績效管理誤區(qū)四：績效管理等于結(jié)果管理 “定指標(biāo)和方案的時(shí)候大家吵的不可開交，像菜市場買菜討價(jià)還價(jià);完不成指標(biāo)的時(shí)候卻又是怨天尤人，找盡理由推卸責(zé)任”，這樣的場景是不是很熟悉，這源于很多企業(yè)對(duì)績效管理的推行就是設(shè)計(jì)績效方案，然后根據(jù)結(jié)果進(jìn)行對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰。 澤亞績效管理原則四：績效管理應(yīng)該是系統(tǒng)管理，而不是結(jié)果管理，績效管理的內(nèi)涵是溝通管理，是管理者和下屬的雙向溝通，是績效目標(biāo)、計(jì)劃設(shè)定、績效溝通、績效評(píng)估和反饋應(yīng)用的閉環(huán)管理，績效管理其本質(zhì)是績效系統(tǒng)。意味著管理者要讓下屬理解目標(biāo)、明白方向，要分析組織和下屬的能力明確短板和需要的支持，要預(yù)防糾偏績效結(jié)果無法達(dá)成的預(yù)期。 績效小貼士：績效方案推行要結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)來制定對(duì)應(yīng)的績效目標(biāo)和關(guān)鍵的績效行動(dòng)，績效實(shí)施前要做好宣講達(dá)成共識(shí)，績效實(shí)施中要及時(shí)做好數(shù)據(jù)采集和績效評(píng)估、約談、改善，績效結(jié)果要按承諾兌現(xiàn)。 績效管理誤區(qū)五：績效導(dǎo)向是控制導(dǎo)向 網(wǎng)上查閱“績效考核方案”，充斥眼簾的都是諸如“xx完成率”、“xx準(zhǔn)確率”、“xx及時(shí)率”、“差錯(cuò)次數(shù)”，還有類似“責(zé)任”、“態(tài)度”、“能力”等等這樣的字眼，這樣的績效管理提倡的是規(guī)范和控制，但正因此遏制或是忽略了組織創(chuàng)造力，難怪會(huì)有“績效已死”的言論也就不足為奇了。 新時(shí)代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，“全球化經(jīng)濟(jì)”、“信息免費(fèi)時(shí)代”、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“供應(yīng)鏈生態(tài)”等新的商業(yè)營運(yùn)模式的巨變，使得組織的適應(yīng)能力和整體效率將成為企業(yè)成功至關(guān)重要的管理基因。 澤亞績效管理原則五：績效導(dǎo)向與時(shí)俱進(jìn)應(yīng)該是創(chuàng)新導(dǎo)向，而不應(yīng)該停留在控制導(dǎo)向?qū)用?，如何利用績效管理提升組織的效能、效率、效益，如何利用績效管理促進(jìn)組織的創(chuàng)造力，打造一個(gè)活性組織，將是績效管理的未來。 績效管理誤區(qū)六：績效方案是一套標(biāo)準(zhǔn) 最后想說的是，很多管理顧問公司喜歡依照自己的產(chǎn)品來推績效管理，不顧企業(yè)的實(shí)際情況，生搬硬套，缺乏落地性;也有絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者，不顧企業(yè)的發(fā)展變化，年復(fù)一年的一套方案走到底，缺乏變化;這些做法績效管理的推行結(jié)果可想而知。 澤亞績效管理原則六：績效方案是個(gè)性化產(chǎn)品，而不是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，絕不能一以貫之或是一概而論，一要契合企業(yè)戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，二要配合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和管理方向，三要解決企業(yè)經(jīng)營管理突出痛點(diǎn)難點(diǎn)，因此績效方案一定是要量身定做且具備與時(shí)俱進(jìn)的思路。 例：xx公司工程技術(shù)人員招聘困難，經(jīng)離職分析調(diào)查，問題原因是招聘不及時(shí)、薪酬不合理、在職培訓(xùn)少三個(gè)主要原因，據(jù)此，那么在擬定該公司績效方案時(shí)，績效管理的重點(diǎn)項(xiàng)目就是人力資源部門的指標(biāo)-“招聘達(dá)成率”、關(guān)鍵行動(dòng)-“招聘流程的完善”“薪酬制度的修訂完成”，以及工程技術(shù)部的指標(biāo)-“員工月人均培訓(xùn)次數(shù)”; 經(jīng)過一段時(shí)間的努力，兩項(xiàng)指標(biāo)及一項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)的績效結(jié)果都非常好，工程技術(shù)人員招聘困難的問題得到了解決，那么就需要調(diào)整該兩個(gè)部門的績效管理重心，比如說人力資源在解決了招聘問題和薪酬問題后，要開始考慮留人、育人，績效管理就要設(shè)計(jì)為指標(biāo)“員工流失率”和關(guān)鍵行動(dòng)“人力資源規(guī)劃草案起草”，工程技術(shù)部在解決了在職培訓(xùn)的問題后，就要關(guān)注員工的工作能力和結(jié)果，績效管理就要轉(zhuǎn)為指標(biāo)“員工培訓(xùn)合格率”及關(guān)鍵行動(dòng)“工程改善提案”。 綜上所述，績效管理的成敗并不取決于績效管理活動(dòng)本身，“績效已死”只是企業(yè)的績效管理在認(rèn)知上存在諸多誤區(qū)，進(jìn)而導(dǎo)致績效管理的無效;績效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、產(chǎn)品管理一樣，企業(yè)應(yīng)該從需求點(diǎn)出發(fā)，應(yīng)時(shí)代的進(jìn)化而自身不斷進(jìn)化，才能發(fā)揮它的貢獻(xiàn)價(jià)值。 |
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