一、走出績效考核的認識誤區(qū)

　　績效管理成為近年來企業(yè)熱衷但又比較頭疼的事情，實際表現(xiàn)出的所有問題的根源主要在于多數(shù)企業(yè)在認識上和做法上仍然停留在績效考核的層次上，部分企業(yè)即便是績效考核本身也做的不夠到位。

　　從認識上，強調(diào)要全面、準確地理解績效管理的思想。特別需要指出的是實際普遍有兩個誤區(qū)：一是指望“一考就靈”、或存在“以考代管”，將績效管理簡單化、絕對化；二是僅關(guān)注將考核結(jié)果與員工收入掛鉤，這樣路子可能會越走越窄。

　　因為任何績效考核都回避不了不可控因素或評價中的主觀因素的影響，對考核結(jié)果不同人的理解也可能不同，所以希望找到十全十美的績效考核方法和工具、想通過完全公平公正的評價、將績效考核作為獎懲的工具解決企業(yè)問題是不現(xiàn)實的。隨著社會的發(fā)展、人們需求層次的升級，“與錢掛鉤”的作用可能會更加有限。績效管理只是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個分支，績效考核僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理需要通過“過程”和“系統(tǒng)”發(fā)揮作用?？冃Э己俗龅脑俸?，也是“秋后算賬”，企業(yè)績效管理要將目光更多地放到未來績效的提高和員工的發(fā)展上。

　　二、實行績效管理過程循環(huán)

　　從做法上，強調(diào)要將績效管理過程中的各個環(huán)節(jié)的工作落到實處，并且形成良性循環(huán)、螺旋式上升。為此，需要加強以下工作：

　　第一，切實保證各級主管成為績效管理的主要承擔(dān)者，并為各級主管開展績效管理進行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　第二，在績效計劃、績效計劃實施、績效評價、績效診斷等績效管理的各個環(huán)節(jié)堅持持續(xù)不斷的、深入的上下溝通，包括對下屬及時的幫助和輔導(dǎo)。

　　第三，實事求是地分析評價可控因素、不可控因素對績效結(jié)果的影響，將評價的重點放到下屬的努力程度和今后如何提高績效上，切實做到“不以成敗論英雄”。

　　第四，建立績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理目標(biāo)的緊密聯(lián)系，建立績效管理與企業(yè)人力資源管理中的薪酬、任用、培訓(xùn)、能力開發(fā)、職業(yè)生涯計劃等職能的有機協(xié)同，全面發(fā)揮績效管理對企業(yè)與員工發(fā)展的作用。

　　三、抓住績效考核管理的關(guān)鍵

　　從實施操作上，根據(jù)多年對企業(yè)績效管理的觀察，筆者認為要改善績效管理運用的實際效果，應(yīng)特別注意以下三個問題：

　　1、明確各個部門和崗位的目標(biāo)責(zé)任。絕大多數(shù)企業(yè)在制定部門職責(zé)、崗位職責(zé)時主要是羅列一項項工作內(nèi)容，甚至出現(xiàn)個別員工拒絕承擔(dān)在勞動合同中沒有寫入的崗位工作內(nèi)容。明確工作內(nèi)容是必要的，但明確目標(biāo)責(zé)任更為重要。按照目標(biāo)管理的思想，企業(yè)操作要求的每一種職務(wù)都要向著企業(yè)的目標(biāo)，每個部門、崗位的績效最終要看其為整個企業(yè)所作出的貢獻。目標(biāo)責(zé)任是部門、崗位在整個企業(yè)系統(tǒng)中為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)承擔(dān)的責(zé)任。明確目標(biāo)責(zé)任不能就事論事，而要高度概括、把握實質(zhì)。部門、崗位不管干什么、如何干，都要圍繞目標(biāo)責(zé)任展開。

　　2、關(guān)注員工的努力程度。考核指標(biāo)是否能夠完成，主要受三個因素影響：市場情況和支持條件、員工的能力和努力程度、考核指標(biāo)值制定的高低。由于內(nèi)外部環(huán)境條件變化很難預(yù)測，將計劃目標(biāo)、考核指標(biāo)值制定的非常準確是不現(xiàn)實的；市場和支持條件的好壞對完成考核指標(biāo)的影響不是員工所能控制的。所以，真正應(yīng)考核的是員工的能力和努力程度?？己藭r要實事求是地分析評價可控因素、不可控因素對績效結(jié)果的影響，將評價的重點放到下屬的努力程度和今后如何提高績效上。努力不夠，即使考核指標(biāo)完成的好，也不應(yīng)表揚和獎勵；盡管考核指標(biāo)完成的不好，但員工十分努力，反倒應(yīng)對員工表揚和獎勵。

　　3、避免將考核指標(biāo)瑣碎化或簡單化。一些民營企業(yè)延續(xù)使用80年代國有企業(yè)曾經(jīng)普遍實行的“經(jīng)濟責(zé)任制”或“內(nèi)部承包”，前者追求考核指標(biāo)全面、細化，實際的結(jié)果往往是導(dǎo)致管理趨于僵化和考核流于形式；后者必然導(dǎo)致“以包代管”和“短期行為”。產(chǎn)生這種現(xiàn)象說明對新舊管理方法缺乏鑒別，或許也有這些民營企業(yè)的管理者對傳統(tǒng)國有企業(yè)管理比較熟悉、對三資企業(yè)的管理和現(xiàn)代化管理不夠清楚的緣故。需要指出的是，目標(biāo)管理比經(jīng)濟責(zé)任制、內(nèi)部承包更先進，但產(chǎn)生于50年代的目標(biāo)管理絕不是管理理論的終點，企業(yè)績效管理還應(yīng)在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，吸收和采用現(xiàn)代管理新的理論和實踐成果。提醒注意的是，績效管理不僅關(guān)注成果第一，也要注重過程控制、預(yù)前控制和持續(xù)改進；不僅要倡導(dǎo)授權(quán)、員工參與和自我控制，也要注重員工的能力提高和職業(yè)生涯發(fā)展。