價值鏈傳統(tǒng)

作為一門生意，一般來說，脫離不了供應(yīng)鏈、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷（Marketing）、銷售（Sales）、物流、服務(wù)等環(huán)節(jié)。企業(yè)通過在這些環(huán)節(jié)的活動，將生產(chǎn)要素變成產(chǎn)成品，并將其變現(xiàn)為貨幣。在價值鏈中（不是波特傳統(tǒng)意義上的價值鏈），這些功能是創(chuàng)造價值的“主流程”，“主流程”上的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)設(shè)置了若干部門，這是定位為經(jīng)營職能的部門。

當然，為了讓這個過程更加順暢，一定要確保人、財兩類資源能夠有效流轉(zhuǎn)，于是，人力、財務(wù)、行政等職能部門相應(yīng)設(shè)立；為了讓這個過程不偏離目標，戰(zhàn)略、行政等部門相應(yīng)設(shè)立；為了讓這個過程遠離風(fēng)險，法務(wù)、質(zhì)量等部門相應(yīng)設(shè)立。這些部門與經(jīng)營的主流程無關(guān)，是定位為后勤職能的部門。

在負責經(jīng)營的部門中，銷售是由市場來直接反饋績效。換句話說，一線的銷售是能夠找到外部用戶的，他們是產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣的關(guān)鍵一環(huán)。極端一點來說，頂級銷售（Top Sales）在企業(yè)內(nèi)部以自己是“打仗的”自居，走起路來衣服角都可以扇人，老板也要敬他（她）幾分。

除了銷售以外，其他環(huán)節(jié)的績效都是產(chǎn)生在企業(yè)內(nèi)部，難以由市場來定義。即使由內(nèi)部的用戶來定義滿意程度，也因為標準不同而難以公正，舉例來說，你能說研發(fā)做的東西是好還是不好，你說不好，他說好，你說賣不出去，他說是你銷售不行。正因為外部的競爭者不能進入，企業(yè)內(nèi)部不是“供應(yīng)鏈”，而是“供應(yīng)棍”，各個環(huán)節(jié)是被鎖死了的，根本不可能產(chǎn)生公平的定價。于是，這些部門的績效只能由領(lǐng)導(dǎo)來定義。

職能部門更是如此。由于并沒有直接與產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)流程發(fā)生聯(lián)系，更無法評價其績效。舉例來說，人力資源部做了一個企業(yè)文化建設(shè)的項目，你能定義出它給企業(yè)帶來的價值嗎？你能定義出項目投產(chǎn)比嗎？你只能說這個作用肯定是有的，這個作用對于企業(yè)來說是固本強基。實際上，職能部門的所有工作要么是程序性的操作，要么是這類所謂“固本強基”的。于是，這些部門的績效也只能由領(lǐng)導(dǎo)來定義。

價值鏈變異

但是，當企業(yè)是“串聯(lián)”而不是“并聯(lián)”時，內(nèi)部就感受不到市場的壓力，就不可能被市場所驅(qū)動，而是只能被領(lǐng)導(dǎo)所驅(qū)動。所以，以前的一句老話是“績效好不好，還得看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)不給力，一切是個屁。”但請記住，領(lǐng)導(dǎo)對付不了員工，因為他們之間是天然的信息不對稱。正因為領(lǐng)導(dǎo)無法掌握員工工作的每個細節(jié)，所以，員工總有能夠偷懶的時，總能夠報喜不報憂，報憂的時候也有諸多理由。

這是傳統(tǒng)價值鏈的特點，反映在組織模式上就是“科層制（Hierarchy）”或“官僚制（Bureaucracy）”?？茖又埔欢群苤匾?，適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟時代的需求，因為，那個時代只需要生產(chǎn)出標準品就可以適應(yīng)市場的需求。由一個大領(lǐng)導(dǎo)來指揮是最有效率的做法。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求千人千面、無限極致、快速迭代。一方面，大領(lǐng)導(dǎo)根本沒有辦法識別出市場的需求，因為，他們被層層的匯報層級所隔絕，如同穿上了厚厚的毛衣，感覺不到市場的溫度。另一方面，即使識別出來了，也很難驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部靈活協(xié)作，因為，大家在明確的職責分工和KPI主義中已經(jīng)被僵化住了。反映在現(xiàn)實中，就是創(chuàng)新人人都說好，好了之后人人都不動。

但市場始終會倒逼組織模式的改變，進而重塑價值鏈。于是，現(xiàn)在出現(xiàn)兩類趨勢：

第一個趨勢是，主流程后端的部門開始被推到前臺，要求和銷售一同“并聯(lián)”。這當中，海爾和中興都是典范。海爾是把銷售變成用戶小微（經(jīng)營單元）和后端的節(jié)點小微（經(jīng)營單元）用對賭協(xié)議進行連接，簡單來說，用戶付錢，大家一起分錢，用戶不付錢，大家一起死。中興則是讓與用戶需求相關(guān)的角色都進入到項目小組中，做出成績再一起分享，做不出成績大家都沒有。同樣都是并聯(lián)，同樣都是打穿了部門墻，這實際上就是形成了當下流行的“合伙人”的狀態(tài)。

第二個趨勢是，要實現(xiàn)并聯(lián)，必須要對于“人”和“財”這兩類資源有很好的“經(jīng)營思路”。現(xiàn)在，“人”是一切資源的中心，能夠撬動經(jīng)營；而“財”是一切資源流轉(zhuǎn)的潤滑劑，本身就是經(jīng)營的單位。換巨話說，要實現(xiàn)并聯(lián)，必須要把“人”和“財”的規(guī)則說清楚，要實現(xiàn)一種市場化的機制。從這個意義上說，傳統(tǒng)負責后勤的職能部門，實際上成為了“平臺的經(jīng)營者”。他們的經(jīng)營能力，決定了平臺活躍不活躍，他們也因此被綁定到了經(jīng)營效果上。

經(jīng)營or管理？

當企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺，這對于以“后勤”定位的職能部門來說絕對是挑戰(zhàn)，尤其對于人力資源部。傳統(tǒng)科層制組織的主要維度是“財”，“人”和其他資源是圍繞著“財”走的，也可以說傳統(tǒng)的管理是“見物不見人”。而新型平臺組織的主要維度是“人”，“財”和其他資源是圍繞著“人”走的，“人”不能被盤活，組織就不可能被盤活。

職能部門應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？人力資源部又應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營思維”。

1.什么是管理思維？管理是做計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，是制定一定的目標，而后組織資源，再用領(lǐng)導(dǎo)來牽引，用控制來糾偏……所以，管理關(guān)注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成，因為，這幾個動作是可以推動企業(yè)走向最終績效目標的。因此，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各個職能模塊都應(yīng)該被分配一定的目標，這些目標就是他們的目的，這些目標的達成支撐了企業(yè)的績效。在工業(yè)經(jīng)濟時代，這種關(guān)聯(lián)性很強，強到無法去質(zhì)疑。正是基于這種邏輯，傳統(tǒng)的價值鏈和科層制邏輯中，各個職能模塊各司其職，員工是不需要承擔經(jīng)營風(fēng)險和責任的，只需要完成管理規(guī)定的工作即可。那么，傳統(tǒng)里基于MBO（目標管理）和KPI（指標考核）的績效考核的模式自然可以達到要求。

2.什么是經(jīng)營思維？經(jīng)營是把資源最大程度變現(xiàn)為收益，再說具體點，就是把資源低價買進來，投入到附加價值的過程，變成產(chǎn)品或服務(wù)，再用高價賣出去。當然，說起來簡單，但一般來說，很難通過單純低買高賣的模式將單獨的資源變現(xiàn)。所以，附加價值的過程就非常重要，企業(yè)需要把不同的資源組合到一起，形成終端產(chǎn)品（end product）或服務(wù)。但是，如何將資源注入就大有學(xué)問，因為這個過程不是樸素相加的。這就好比，五個全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績效。因此，在變異后的平臺組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規(guī)定動作，而是需要你交付經(jīng)營結(jié)果。這個時候，傳統(tǒng)的人力資源考核體系就不能衡量經(jīng)營結(jié)果，就需要引入新的考核體系來量化經(jīng)營結(jié)果。

從功能上看，以前后勤屬性的職能部門是“控制”，現(xiàn)在職能部門是“支持”。但請注意，這絕對不是要職能部門退到后臺，而是要求他們?nèi)?ldquo;玩活”平臺的商業(yè)模式，他們會有更加強大的威力。

人力資源經(jīng)營

在平臺組織中，經(jīng)營成為主題，而人力資源管理成為撬動經(jīng)營的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經(jīng)營的意義所在。那么，人力資源經(jīng)營具體應(yīng)該做哪幾方面的事情呢？

第一是人力資源的挑選。這意味著企業(yè)如何獲得最優(yōu)秀的人才，好用的人一個頂十個，不好用的人十個不如一個，還會浪費企業(yè)的資源成本和機會成本，甚至?xí)a(chǎn)生人才不適用之后的重置成本。所以，千萬不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)的資源有限，如何能夠獲得最好的人才呢？這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機制上也可以更靈活一點，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個人（小微主）是海爾內(nèi)部的，其他人全是行業(yè)內(nèi)部過來的精英。他們投入的股權(quán)并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權(quán)，這就是期股的操作模式?？傊?，企業(yè)要是用傳統(tǒng)的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營的第一資源，自然會用各類經(jīng)營的思維去把人才導(dǎo)入，這是熱兵器的模式。

第二是人力資源的培養(yǎng)。這意味著企業(yè)如何為加入企業(yè)的原始人力資源附加更大的價值，把他們“盤活”，讓他們具備更大的變現(xiàn)能力。人力資源有各個維度的特征，一般來說都不可能是十項全能。當他們作為創(chuàng)客開始參與企業(yè)經(jīng)營，很大程度上，他們的失敗都是因為自己的短板。另外，由于分工被打破，即使人力資源并不參與經(jīng)營，也需要獲得一種綜合的能力。在這個方面，需要企業(yè)全力搭建出人力資源孵化的機制，聚集若干的培養(yǎng)資源，讓人才能夠接觸到知識，能夠快速成長。

第三是人力資源的風(fēng)控和激勵。一方面，要將經(jīng)營風(fēng)險下沉，讓并聯(lián)中的每個單元都背負經(jīng)營業(yè)績的指標，而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是，不是要求控制過程中的每個動作，而是要在每個階段都把經(jīng)營的結(jié)果顯示出來，并設(shè)置相應(yīng)的對賭機制。否則，企業(yè)就變成了純粹的財務(wù)投資者，各個模塊經(jīng)營的成敗完全取決于領(lǐng)頭人個人的能力。另一方面，要設(shè)置公平且有吸引力的激勵機制。當企業(yè)把各個職能模塊變成經(jīng)營體，就相當于平臺和創(chuàng)客都投入了資源，一同啟動一個項目。這里，如何設(shè)計分成機制就成為了關(guān)鍵，出資比例、占股比例、股份性質(zhì)、支付優(yōu)劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。

誰來經(jīng)營人力資源？

我記得，2014年與拉姆查蘭進行對話時，他說過一句話，前半句是：“人力資源管理者的未來會無限美好，前提是他們要做那些他們應(yīng)該做的事情。”

如果，經(jīng)營人力資源是那個“無限美好的未來”，HR們是否已經(jīng)走上了風(fēng)口？我不這么看。人力資源管理一直以來就飽受科班教條的摧殘，不少守舊的HR們?nèi)匀辉谒朗貙I(yè)分工和模塊觀，甚至在人力資源管理內(nèi)部仍然門派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培訓(xùn)的是搞培訓(xùn)的，搞招聘的是搞招聘的。但請記住，用戶需要的不是產(chǎn)品，而是解決方案。選用育留的工具適應(yīng)傳統(tǒng)價值鏈、科層制和管理，而不適用新型價值鏈、平臺組織和經(jīng)營。手持冷兵器走入熱兵器的時代，那是絕對玩不轉(zhuǎn)的。

所以，拉姆查蘭的后半句話是：“他們不做，別人會做。”我高度同意這個觀點，HR們所謂的專業(yè)壁壘，根本守不住。要激活平臺，需要有一系列的解決方案，人力資源管理者不僅要把自己對于人的“管理思路”校調(diào)到“經(jīng)營思路”，還應(yīng)該拉入更多的盟友。

試想，當你把企業(yè)的職能模塊都變成了經(jīng)營體，當你要通過經(jīng)營體來實現(xiàn)企業(yè)平臺的收益。你需要做的事情是一系列的平臺規(guī)則，甚至要身先士卒地進入經(jīng)營體，引領(lǐng)業(yè)務(wù)的成長，憑借人力資源管理本身的功能，那是絕對不可能滿足的。所以，在未來，人力資源不會是單獨的職能，而是會跨界融合。正如，海爾當前的集團層面已經(jīng)不存在人力資源部，人力資源部只是負責維護集團信息平臺，并負責薪酬提名委員會的相關(guān)事宜。而所有的HR都變成了BP，下沉到每個小微中，與他們一起下沉下去的還有財務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)、IT，實際上，他們共同組成了一個“機構(gòu)BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）”。這個機構(gòu)BP叫做“三自”，意味著是“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”的發(fā)動機，他們負責兩件事情，小微項目的投資評估和投后管理。

這就是人力資源經(jīng)營，這就是正在發(fā)生的未來。