應(yīng)用KPI進(jìn)行部門、崗位績效考核已成為現(xiàn)代公司績效管理的重要工具。對KPI在應(yīng)用過程出現(xiàn)的問題除了關(guān)鍵指標(biāo)的選取和目標(biāo)值的設(shè)置，如績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、財務(wù)指標(biāo)的過于集中、定性指標(biāo)的取舍等問題外，KPI應(yīng)用也存在很多假設(shè)前提。筆者結(jié)合YJSY項目，再談KPI應(yīng)用的幾個注意事項。

　　一、“責(zé)”與“利”相對應(yīng)

　　KPI系統(tǒng)的“責(zé)”主要體現(xiàn)在如部門、崗位需要完成的績效任務(wù)，管理者對下屬部門、員工績效過程監(jiān)控的責(zé)任等;“利”主要表現(xiàn)在績效工資的發(fā)放、員工晉升、培訓(xùn)的資格等。

　　實際上，在項目運作過程中，高層往往更重視“責(zé)”的環(huán)節(jié)，基于公司戰(zhàn)略視角，下屬部門和崗位績效考核的內(nèi)容及應(yīng)該完成的績效目標(biāo)，中基層則更加注重“利”的環(huán)節(jié)，關(guān)注績效評定的級別和工資的分配、個人晉升的掛鉤等。結(jié)果會導(dǎo)致，高層在利益分配的具體問題上更多的是“授權(quán)”導(dǎo)向，而中基層管理者作為執(zhí)行層面，因績效評定的“優(yōu)秀”總數(shù)一定而擔(dān)心由績效差異帶來的“不和諧”，往往把考核當(dāng)做是一種“走過場”或大家“輪流坐莊”的形式。

　　解決類似的問題，除了要建立科學(xué)的績效管理體系，明確績效考核的目的——發(fā)現(xiàn)差距，制定行動改進(jìn)與發(fā)展計劃，形成鼓勵改進(jìn)的企業(yè)文化外，也應(yīng)堅持責(zé)權(quán)利相對應(yīng)是企業(yè)管理基本原則。高層管理者不僅要關(guān)注部門和崗位應(yīng)承擔(dān)的“責(zé)”，對“利”的層面也需不失偏頗，站在部門和個人的角度思量績效考核的問題。

　　二、定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)

　　定性指標(biāo)一直是KPI考核的一大難題。而定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)則是首先需要解決的問題。

　　在項目運作過程中發(fā)現(xiàn)，很多管理者自身也未能了解什么樣的報告才是質(zhì)量好的報告、什么計劃才是有效的計劃等具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊一方面會導(dǎo)致被考核者績效無法改進(jìn)，另一方面也會帶來考核結(jié)果的模糊性、不公平性或隨意性。

　　實際上，定性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)很多是由考核者個人決定的?？己苏吖芾硭?、個人要求都直接影響到考核結(jié)果，因此，在績效考核過程中會出現(xiàn)同一個指標(biāo)不同的考核者會有不同的考核維度，結(jié)果會導(dǎo)致考核的彈性很大，造成定性指標(biāo)的考核結(jié)果往往用于平衡績效考核最終得分的“調(diào)節(jié)劑”。因此，定性指標(biāo)的考核首先需要的是加強考核者個人的管理水平和工作能力，讓考核者有資格進(jìn)行考核，要做好考核者考核標(biāo)準(zhǔn)的公司級培訓(xùn)，并保證與被考核者充分溝通。

　　三、普通職員KPI考核

　　KPI考核其實質(zhì)是一種目標(biāo)管理，進(jìn)行目標(biāo)管理除了合適目標(biāo)的確認(rèn)、信息化技術(shù)的輔助與領(lǐng)導(dǎo)的推動外，隱含著的一個前提是是否公司所有職員都可以進(jìn)行KPI考核。

　　項目運作中發(fā)現(xiàn)，很多文職類職位，如人力資源部專員、秘書等用傳統(tǒng)的KPI進(jìn)行考核的效果比較差，對普通人員進(jìn)行目標(biāo)管理的意義不明顯。由于普通人員的日常工作內(nèi)容較細(xì)，且定性目標(biāo)較多，很難用幾個常用的KPI進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也不好。

　　普通人員KPI考核可以采取一種簡化的模式——行為規(guī)范考核。在考核期初，考核雙方依據(jù)公司、部門目標(biāo)及被考核人崗位職責(zé)，確認(rèn)考核的評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當(dāng)月的月度工作計劃，每月月末，考核人與被考核人溝通，回顧當(dāng)月工作完成情況和記錄異常情況?？己似谀?，確定被考核人的期末績效分?jǐn)?shù)，進(jìn)行充分溝通。每經(jīng)過一個考核周期，可以對考核方案進(jìn)行修改，要將新的考核方案進(jìn)行歸檔并提交相關(guān)部室、人力資源部備案。行為規(guī)范的評分標(biāo)準(zhǔn)可以通過工作量、完成工作及時性、工作效果的有效性、工作態(tài)度和工作中的協(xié)調(diào)配合等指標(biāo)事先由考核和被考核者溝通理解確認(rèn)。

　　總之，企業(yè)在KPI的實操上需要深刻理解KPI的應(yīng)用前提和原則，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀制定適合企業(yè)自身的KPI體系和規(guī)范。