企業(yè)所面臨的組織的扁平化，可以歸結為三大因素所導致，而這三大因素對每一個企業(yè)和每一個員工而言都既是一種壓力、也是一種動力，當然，對于小微企業(yè)而言更是一次逆襲的機會。

一、信息技術與互聯(lián)網(wǎng)：

    信息技術與互聯(lián)網(wǎng)的應用范圍不斷擴大，使得越來越多的職能被計算機取代，包括許多以往需要人工操作的職位，如統(tǒng)計分析、預測、校驗甚至是測試等，這些職能現(xiàn)在都可以由信息技術及云計算來承擔，這就產(chǎn)生了兩個結果——其一是相關職位的數(shù)量與編制可以大幅減少（減少崗位數(shù)量與編制），其二是由于管理縱深的減少導致了在同等精力和同等難度甚至難度降低的前提下、管理的幅度可以進一步擴大。

    在信息技術與互聯(lián)網(wǎng)應用范圍持續(xù)擴大所帶來的兩個結果的作用下，會對組織形式、部門設置與職位設置、崗位職責形成重要的影響；由于組織運營的環(huán)境、參數(shù)發(fā)生變化，導致在工作強度和工作難度沒有明顯提高甚至是降低的條件下，管理者的管理幅度可以擴大，自然就不再需要過去那樣的為了向管理幅度和管理難度妥與專業(yè)分工而妥協(xié)所設置的多個管理層級，用更少的層級、更少的崗位和編制、更扁平的組織就可以實現(xiàn)原有的職能和使命。

    前陣子坊間盛傳的“消滅高管、干掉中層”，雖然有夸大之嫌，但實際上剔除組織臃腫、人浮于事的因素，可以從一個側(cè)面印證了在信息技術與互聯(lián)網(wǎng)應用持續(xù)擴大的社會背景下，組織扁平化已經(jīng)成為一個主流趨勢。所以說，技術的發(fā)展是影響和加速企業(yè)組織扁平化最重要的因素之一。

二、市場環(huán)境與競爭的要求：

    盡管信息技術與互聯(lián)網(wǎng)應用范圍的持續(xù)擴大和持續(xù)提高的智能化水平（如AI與云計算）可以減少崗位數(shù)量與人員編制，從而提高管理者的管理幅度并降低管理難度，但是，在這個VUCA時代與“小時代”成為主旋律的時代，產(chǎn)品的生命周期越來越短、企業(yè)所處的市場環(huán)境越來越復雜，競爭模式開始轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;短、頻、快“，而傳統(tǒng)的強調(diào)專業(yè)分工的縱向一體化型的科層制組織已經(jīng)難以適應當前市場環(huán)境與競爭的要求——反應快速、機敏靈活、層級減少的扁平化組織比傳統(tǒng)的強調(diào)控制、強調(diào)合規(guī)、強調(diào)專業(yè)分工的科層制組織更能適應全新的市場環(huán)境。

    盡管本質(zhì)上扁平化的組織不是嚴格意義上的一種全新的組織形式，但可以通過將組織進行扁平化改造，例如根據(jù)業(yè)務流程而非職能分工來建立流程型組織（一種組織形式），或者將公司做小——分拆成若干個以客戶群/產(chǎn)品群為單元的小型機構，例如事業(yè)部型組織。這兩種方式都是實現(xiàn)組織扁平化的最常用的方式。

    與信息技術和互聯(lián)網(wǎng)應用范圍的擴大不同，前者盡管也是一種扁平化方式，但這種方式是通過減少崗位和編制數(shù)量來擴大管理幅度，以此減少部門和崗位的層級與數(shù)量來實現(xiàn)扁平化；后者的實質(zhì)是通過提高市場反應速度與提高業(yè)務單元的權力，并減少總部與職能部門的權力，盡量把公司做小的方式來實現(xiàn)扁平化。前者相對容易，但效果略差；后者相對復雜，但效果最佳。當然，這兩種方法也可以同時采用，但對操作者的專業(yè)知識以及企業(yè)高管的決心也會有更高的要求。

三、客戶需求的變化，單品/爆款模式成為企業(yè)主流：

    一款或者一類產(chǎn)品，從前期的市場調(diào)查到最終的大規(guī)模量產(chǎn)，周期短的需要經(jīng)歷至少3個月的時間（如食品飲料），而周期長的需要至少36個月（如新車型的開發(fā)），更長的當然也有，但因為都不是民用領域，例如武器和國防裝備，所以本文不表。

    試想一下，在一個大公司里，從市場部門提出需求、研發(fā)部門開始立項，立項通過之后需要對產(chǎn)品進行功能性能的定義，再到成本分析、零部件供應商開發(fā)，等到樣品定型還要經(jīng)過市場試驗或驗證，最后再到大規(guī)模量產(chǎn)….這個周期要經(jīng)過多少個部門和多少個崗位？需要經(jīng)歷多少次的博弈和PK？放到二十年前，企業(yè)可以慢慢來，但在當前這個快速變化，客戶喜新厭舊周期越來越短的年代，一首流行歌曲的生命周期也就半年不到，一個明星或網(wǎng)紅的生命周期最多也就3個月的今天，過往的那種多品種、多品類的全面鋪開的模式已經(jīng)無法滿足消費者的需求。

    企業(yè)界說客戶需要有“哇點“（也可稱為G點）的產(chǎn)品，而不是功能和價格從低到高依次排序的系列產(chǎn)品，所以與其花費大量的人力財力物力去開發(fā)一個或多個系列的產(chǎn)品，不如聚焦有限的資源和精力，去開發(fā)一款讓客戶尖叫的單品——其實單品/爆款模式不是要讓一款單品滿足所有人的需要，而是快速準確的推出一款讓客戶嗨起來的產(chǎn)品，等到產(chǎn)品生命周期臨近終點的時候再推出一款再讓客戶嗨起來的產(chǎn)品，如此循環(huán)往復。

    在此經(jīng)營模式下，企業(yè)組織的規(guī)模和層級必然要盡可能的精簡，從而縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期、降低開發(fā)成本，更快更好的滿足客戶需求；因為是單品模式，所以企業(yè)需要承擔的研發(fā)成本和風險其實很小，即便失敗了也不會有太大的損失，所以，從某種程度上說，基于單品/爆款模式的企業(yè)有較高的風險承受能力，許多小微企業(yè)也可以跟行業(yè)巨擘在同一舞臺上競爭。這對小微企業(yè)而言其實也是一次逆襲的機會，但對大企業(yè)尤其是那些跨國公司、上市公司或者百年老店而言，可能就不是什么好消息了。

    對應到企業(yè)里，在這種作用力的影響下，企業(yè)可能需要考慮的就不是如何將企業(yè)做大做強，而是如何做小做精了，當然，事業(yè)部或者合伙人制也是一種實現(xiàn)方式，不過這對于企業(yè)的老板而言，可能在感情上就不那么好受了。