阿里巴巴的薪酬體系

阿里的薪酬體系中比較重視：第一，定級別與薪酬；第二，年終獎金。第三，股權(quán)、期權(quán)。

阿里的薪資體系非常完整，第一個地方是工資，第二個地方是獎金，然后年終會發(fā)年終獎金，70%的人發(fā)兩個月，10%的人拿不到，20%的人拿十個月到三十個月，所以一年做得好，往往獎金翻很多倍，這是那么多阿里員工這么努力的原因。

前三個都不重要，股份、期權(quán)才是你的財富核心，如果不上市，就是廢紙一張，如果上市就是家財萬貫。阿里真正留人靠的是期權(quán)。

第一個環(huán)節(jié)是工資，阿里巴巴的員工工資是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中等水平。經(jīng)常有騰訊、百度的人來阿里找人，基本上工資開出阿里的三倍，阿里員工的工資平均一萬塊錢，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，類似騰訊、百度比我們高三倍，但騰訊、百度的人很難挖阿里的人，因為股份的原因。

第一：工資

阿里創(chuàng)業(yè)的第一天工資就不高，最早的B2B，銷售員5千的時候，他自己一個月花5萬塊錢。但銷售員賣一個誠信通3萬塊，提成有1萬塊錢。所以早年做得好的員工，一個月提成可以拿到20萬到50萬，能拿一兩百萬提成的員工也很多。

因為公司的邊際成本為零，多一個帳號，不花成本，一個員工賣5萬，分他一半又如何。早年的淘寶員工最可憐，一直到2014年，淘寶員工拿了十年的工資，早年淘寶的員工非常羨慕B2B的員工，因為做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后來B2B的員工羨慕淘寶員工，因為淘寶的員工拿的是股票，早年1萬股不值錢，現(xiàn)在值600萬。

第二：獎金

獎金都是按照271算出來的，年終獎可以加持3千股、5千股，有人一年拿30萬的獎金，有的人就拿兩個月兩萬塊錢。公司把80%的錢給20%的人，把他們表彰出來，怎么給他們爽，就怎么給。馬總有這樣的胸懷把股票分給大家，全員持股。

每年過年的時候，馬總都會發(fā)年終獎。年終獎的組成是13薪，過年的時候先多發(fā)一個月的工資給大家，做路費；獎金多少根據(jù)人才盤點加上績效能力，更多的是人才盤點，你在公司人才中屬于什么樣位置，如果我們稱之為“核心戰(zhàn)略人才”流失的時候，就有高管過來說“這么好的人才，為什么離開公司”，所以，我們在人才中特別重視20%人才的去留問題。

一旦管理層發(fā)現(xiàn)大量的人才流失，一定會做處理。

如果從P5做到到P6、P7，工資增加的幅度會很大。偶爾碰到皇上開恩，馬總說“工資要全部加一點”，所有人的工資會增加30%。

特別紅包的話，馬總11年開始發(fā)了3年，14年突然不發(fā)了。馬云不滿意，因為我們沒有什么東西改變了社會，結(jié)果14年公司在紐交所上市了。

第三：期權(quán)

期權(quán)分兩次發(fā)，第一次是進入公司分配的期權(quán)，一次是1萬股，不能馬上兌現(xiàn)，但是每年兌現(xiàn)25%，也就是四分之一，兩年就有50%的股份。因為兌現(xiàn)的時候需要交稅，阿里人自己的股票還沒有兌現(xiàn)，也不能交易，就要開始交稅。假設當時的市值40元美金，250塊一股，一萬股是250萬，要交125萬的稅，所以阿里的人前兩年非常辛苦，砸鍋賣鐵借錢去交稅。

在管理中，這種期權(quán)叫“金手銬”，因為還有很多錢拿不出來。越是高層的人越不敢離開，因為這種期權(quán)方式鎖定了核心的人才。

如果一個員工在公司待了五年，一個P6員工的離職，他的工資可以招一個P9的人。后來支付寶做了改革，支付寶員工離職的話，股票要還給公司。支付寶這家公司未來市值比阿里大三倍，今天阿里2千億美金多一點的市值，而螞蟻金服是5千億市值的公司。

阿里薪酬跟什么相關(guān)？

第一，阿里的薪酬體系和績效、級別掛鉤，并不是獨立的板塊。薪酬體系首先和級別有關(guān)，P5、P6還是M序列，和人才雙軌制直接相關(guān)，每個人進來多少錢是確定好的，進來之后哪個級別也是確定好的。

第二，薪酬體系和績效相關(guān)。這個人今年工作好不好，得了3.75分還是3.5分，或者有沒有超過期望等。

第三，薪酬也和人才盤點直接相關(guān)。什么叫人才盤點呢？每年整個公司的董事會都會將全公司的人才做盤點，這個人的貢獻、文化價值觀，包括這個人在行業(yè)里的稀缺性，有沒有人可以替代他，還有這個人未來的成長速度等等，最終有很多人才的表格，這個打分直接和員工績效職級掛鉤。

總之，薪酬績效和企業(yè)管理的各個模塊相掛鉤。下圖是阿里各個級別的薪資與股票對應表（僅供參考）

阿里巴巴級別怎么設立？

P序列=技術(shù)崗 M序列=管理崗

阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業(yè)領(lǐng)域的人才。

另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現(xiàn)了整個人力資源體系的科學化。

阿里的職稱是這么評價的，大部分都歸納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產(chǎn)品經(jīng)理=產(chǎn)品專家。

在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現(xiàn)了更多的P級。

在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。（低于P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到）

阿里巴巴內(nèi)部怎么晉升？

1. 晉升資格，上年度KPI達3.75

2. 主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你

3. 晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業(yè)務部門大佬、HRG、該業(yè)務線大佬等】

4. 晉升委員會投票

P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術(shù)leader了，P6到P7我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易。當然也有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時并不是分的那么清楚的。