風(fēng)行全球一百多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司?？煽诳蓸吩诖蟊娍磥硪恢笔且患液苣贻p很有活力的品牌，它所代表的不僅僅是一種飲品，似乎更是一種生活方式。

其實(shí)，真正促使這個(gè)品牌百年屹立不倒的魔力就藏在它的創(chuàng)新型的人力資源管理中。

一、傳統(tǒng)遇見創(chuàng)新，可口可樂這樣尋找人才

在人才招聘領(lǐng)域，為了探索出更創(chuàng)新的方法來迎合現(xiàn)在的年輕人，可口可樂選擇了傳統(tǒng)加創(chuàng)新并存的方式。

據(jù)可口可樂大中華區(qū)及韓國(guó)區(qū)域HRVP劉乃瑛稱在可口可樂的招聘上采取了兩種模式，

一種是傳統(tǒng)意義上分析和研究現(xiàn)在可口可樂的高管具備什么樣的特質(zhì)和能力，變成可以打分的篩選模式。所以在傳統(tǒng)的一對(duì)一面試之前，就已經(jīng)做過一輪篩選。

另一種選擇了時(shí)下最熱也是年輕人最聚集的地方——直播，作為其校招的主要方式。

利用直播的方式讓優(yōu)秀的學(xué)生進(jìn)到公司，但并不是單純?cè)谛@里做招聘，而是去一些咖啡廳、創(chuàng)業(yè)的地方，把氛圍營(yíng)造得讓更多人愿意來分享。

在那樣的環(huán)境下可以更好地跟學(xué)生交流，得到更好的一些洞察，知道怎么樣可以吸引學(xué)生到可口可樂。

二、大數(shù)據(jù)平臺(tái)下的人才管理戰(zhàn)略

在人才戰(zhàn)略管理方面，唯一就是做人才戰(zhàn)略的分析和執(zhí)行。在亞特蘭大總部的HR部門中，統(tǒng)計(jì)在全世界各地的可口可樂人才資料。

于此同時(shí)，可口可樂公司搭建了一個(gè)人力資源平臺(tái)，更好地和外地資訊的連接，分析人才的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，或者企業(yè)需要的人才在哪個(gè)地方，在哪里做投資。這只是一個(gè)任命，怎么利用大數(shù)據(jù)更有效地分析人才這樣一個(gè)承諾。

大數(shù)據(jù)人力資源管理平臺(tái)的最終目的還是利用信息的平臺(tái)或大數(shù)據(jù)提高員工的生產(chǎn)力或者效率。

劉乃瑛稱，“我們非常強(qiáng)調(diào)品牌，我們品牌跟大家有更多的溝通，跟內(nèi)部的員工，我們可以有一些交流，所以我們花了很多在內(nèi)部和外部的溝通。里面很多信息都有了，如果我們?nèi)珖?guó)各地都有我們的業(yè)態(tài)，如果有問題，可以去里面找，我們4.5萬名員工在中國(guó)，肯定能找到這個(gè)問題。不僅跟公司有交流，同時(shí)也提高他們的效率。”

可口可樂的員工通常會(huì)非常清晰地感受到他們手頭所做的哪怕再細(xì)小的工作與公司的發(fā)展有多么密切、多么直接的關(guān)聯(lián)。

知道如何去做并帶著驕傲去執(zhí)行——這就是可口可樂公司的人力資源管理戰(zhàn)略。

三、3+3+3+3人事輪崗方案

可口可樂人事政策中有個(gè)“3+3+3+3”的方案，代表可口可樂的輪崗制度。它有兩個(gè)特點(diǎn)：一是年限。員工在同一崗位上的時(shí)間最多不可以超過3年。第二個(gè)特點(diǎn)是員工在晉升之前必須做一回培訓(xùn)員。

這是一個(gè)緩沖，讓升職的員工在這段時(shí)間總結(jié)過去的業(yè)績(jī)，吸取曾經(jīng)的教訓(xùn)，并調(diào)整好心態(tài)和角色進(jìn)入新的環(huán)節(jié)；同時(shí)也是為了做好知識(shí)的傳承工作。

四、培訓(xùn)人才是主業(yè)，生產(chǎn)飲料是副業(yè)

培訓(xùn)人才已成為可口可樂經(jīng)營(yíng)理念的一部分。在中國(guó)各地都有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。

① 分級(jí)制的培訓(xùn)制度

在可口可樂公司，培訓(xùn)分為高、中、低三級(jí)。

高層員工的培訓(xùn)主要是以總部培訓(xùn)發(fā)展組提供的培訓(xùn)項(xiàng)目為主，如每年挑選一些高級(jí)經(jīng)理去清華大學(xué)接受外國(guó)教授一個(gè)月的培訓(xùn)。

對(duì)中層員工的培訓(xùn)則主要側(cè)重于他們掌握新的管理知識(shí)、新的技能，優(yōu)秀者去廈門大學(xué)培訓(xùn)一個(gè)月。

一般員工培訓(xùn)則側(cè)重于本職崗位的專業(yè)技能，在培訓(xùn)中主要抓住潛力好、能力強(qiáng)的員工進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，這些培訓(xùn)主要是多提供給他們一些新領(lǐng)域的知識(shí)與技能，以達(dá)到升職后工作崗位的需求。

而企業(yè)中層的重點(diǎn)員工與基層的重點(diǎn)員工，一般來說是企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)，公司會(huì)集中資源對(duì)他們進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。

在業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)上，可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性的。如對(duì)于新的業(yè)務(wù)員，由老的業(yè)務(wù)骨干（業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理）在本單位內(nèi)定期或不定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì) 于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門（稱為可口可樂管理學(xué)院）參加培訓(xùn)，不斷從實(shí)踐的總結(jié)和理論的指導(dǎo)上提高業(yè)務(wù)技能。

② 分享系統(tǒng)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

關(guān)于系統(tǒng)培訓(xùn)，現(xiàn)在可口可樂在中國(guó)大概有10000多名員工（包括全國(guó)的22個(gè)裝瓶廠），也有很多的相關(guān)行業(yè)的人員。

可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，可口可樂也派送員工到美國(guó)總部，跟其他同事學(xué)習(xí)交流；到香港可口可樂中國(guó)地區(qū)辦事處總部培訓(xùn)；還有菲律賓、東南亞、澳大利亞、泰國(guó)，都有不同的銷售人員、市場(chǎng)人員、人力資源人員、公關(guān)人員，有很多交流機(jī)會(huì)，整個(gè)系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)分享是十分重要的。

③ 企業(yè)理念的培訓(xùn)

任何一個(gè)企業(yè)都少不了企業(yè)理念的培訓(xùn)，可口可樂也不例外。

理念灌輸是可口可樂系統(tǒng)培訓(xùn)工作的基本內(nèi)容?？煽诳蓸废到y(tǒng)創(chuàng)始人關(guān)于“可樂的成功來自于每一名員工從每一天的每一件事情認(rèn)真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南。

可口可樂也許是全球最重視文化建設(shè)并且文化建設(shè)最成功的企業(yè)之一，其文化不但已成為美國(guó)文化的象征，甚至有成為全球文化象征的趨勢(shì)。這正是可口可樂目前努力希望達(dá)到的目標(biāo)之一。

可口可樂的培訓(xùn)哲學(xué)非常有韻味，“市場(chǎng)上需要培訓(xùn)什么就培訓(xùn)什么。”

一般而言，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)更強(qiáng)調(diào)以顧客需求為導(dǎo)向，有需求才有市場(chǎng)，才會(huì)有利潤(rùn)。但企業(yè)在做員工培訓(xùn)的時(shí)候，也需要以需求為導(dǎo)向，一方面是企業(yè)的需求，企業(yè)需要員工知道什么、提高哪些技能；另一方面是員工的需要，工作需要或者精神需要等。

另外，可口可樂提出了市場(chǎng)需要，社會(huì)不斷進(jìn)步的過程中，對(duì)企業(yè)也會(huì)不斷提出新的要求和挑戰(zhàn)，因此，根據(jù)市場(chǎng)需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，不僅利于產(chǎn)品的開發(fā)，更是企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的必要條件。

總 結(jié)

在經(jīng)歷了一百多年后，可口可樂除了經(jīng)典味道和經(jīng)典文化，它在人力資源管理方面的創(chuàng)新和想象力也值得尋味。

可口可樂不僅在尋找人才方面下足功夫，還建立了人力資源的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)時(shí)傳遞品牌歸屬感。

可口可樂鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，并予以激勵(lì)，讓員工從自然人變成“可口可樂人”，想象力MAX！