貝佐斯，被稱為亞馬遜的“教父”，一手造就了絕對高效的亞馬遜文化。

 

他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才發(fā)明家，也是一位多面手CEO，締造了利潤滾滾的企業(yè)云計算服務(wù)平臺。

 

貝佐斯說：“我的一生都在犯錯，企業(yè)界對此可是盡人皆知。這里有多少人Fire Phone？

 

我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，還是有益的，前期都經(jīng)歷了無數(shù)試驗(yàn)、錯誤和失敗。我身上全是失敗的烙印。”

 

貝佐斯，宣布于2021年第三季度辭去亞馬遜CEO職務(wù)。

 

在過去25年的時間里，貝佐斯將一個在互聯(lián)網(wǎng)上賣書的想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并通過發(fā)明、對技術(shù)的徹底擁抱，以及對杠桿的堅定追逐，打造了一個價值超過萬億美元的全球性商業(yè)帝國。

 

貝佐斯的使命曾經(jīng)是避免止步不前，是讓亞馬遜保持“第一日”公司的狀態(tài)。

 

亞馬遜的企業(yè)羅盤只指向一個方向：客戶想要什么，就給什么。貝佐斯在致股東信上說，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。

 

一、亞馬遜簡史

 

亞馬遜的首個口號是“快速變大”(Get Big Fast)。

 

在20世紀(jì)90年代后期的互聯(lián)網(wǎng)熱潮中，亞馬遜的迅速擴(kuò)張是史詩般的。

 

貝佐斯希望自己設(shè)定成功的標(biāo)準(zhǔn)，不被沒有耐心的外部人干擾。

 

因此，他在一封寫給股東的信中解釋了自己的經(jīng)營理念：重點(diǎn)不是著眼于即刻的財務(wù)回報或滿足華爾街的短視需求，而是著眼于增加現(xiàn)金流和不斷增長的市場份額，以長期為忠實(shí)的股東創(chuàng)造價值。

 

貝佐斯寫道：“今天是互聯(lián)網(wǎng)的‘第一日’，也是亞馬遜的第一日’，如果我們做得好。”

 

這個充滿神圣意味的“第一日”，也從此在亞馬遜內(nèi)部代表著不斷創(chuàng)新、快速決策，以及對更廣泛的技術(shù)趨勢的熱切捆擁抱。

 

投資者買了單，將股價推高至難以想象的高度。

 

但是在表面之下，情況一片混亂。亞馬遜在其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司上的巨額投資正在惡化，許多收購都沒有成功。

 

很多早期從沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商那里挖來的人，面對這種混亂，滿腹狐疑，紛紛離去。

 

圣誕節(jié)假期期間，第一批倉庫被訂單淹沒，西雅圖總部的員工每年12月都不得不離開辦公桌，卷起袖子，到前線裝箱和包裝禮物。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)型酒店房間價格也被這些亞馬遜人推高了一倍。

 

在接下來的兩年中，亞馬遜一直虧損，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間（互聯(lián)網(wǎng)泡沫指自1995年至2001年間的投機(jī)泡沫，2000年硅谷互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅）幾乎破產(chǎn)。

 

一篇把亞馬遜的網(wǎng)站名謔稱“ Amazon.bomb”（爆炸）的報道稱，“投資者已經(jīng)開始意識到這家故事書公司的股票存在問題”。

 

人們紛紛嘲笑貝佐斯，亞馬遜的股價跌至個位數(shù)。

 

37歲的貝佐斯，在他辦公室的白板上潦草地寫了句“股票價格不代表我”。然后他加倍討好顧客。例如，在《哈利·波特》最新版出版當(dāng)天就快速發(fā)貨。

 

員工們很害怕，但貝佐斯看上去無比冷靜。

 

2001年，通過及時融資，以及在線服務(wù)商AOL(美國在線)在最后關(guān)頭的1億美元注資，亞馬遜籌集了足夠的資金來償還債務(wù)，并逃過了大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司遭遇的命運(yùn)。

 

2003年春，亞馬遜通過削減成本迎來第一個扭虧為盈的季度。

 

接下來發(fā)生了亞馬遜歷史上最大的一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

 

與易貝拍賣業(yè)務(wù)競爭失敗后，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網(wǎng)站，允許它們在亞馬遜的產(chǎn)品旁邊列出自己的商品，讓客戶自由決定的商品。

 

突然之間，貝佐斯發(fā)現(xiàn)了一種飛輪效應(yīng)，或者說良性循環(huán)：

 

在亞馬遜網(wǎng)站上增加外部供應(yīng)商和更多選擇，吸引了新的購物者，而且亞馬遜從這些銷售中賺取了傭金，可以用于降價或補(bǔ)貼快遞成本。這反過來又引來更多的購物者和更多的賣家。

 

這一過程不斷重復(fù)。貝佐斯認(rèn)為，對這個循環(huán)的任何環(huán)節(jié)進(jìn)行投資，都會進(jìn)一步加速這一循環(huán)。

 

亞馬遜重新設(shè)計了倉庫，將其命名為“配送中心”，并全盤重寫了他們的物流軟件。

 

獲得了高效且可預(yù)測地履行客戶訂單的能力后，亞馬遜重新引入珠寶和服裝等新產(chǎn)品類別，并最終推出了誘人的一年79美元兩日送達(dá)保證，即亞馬遜Prime會員服務(wù)。

 

貝佐斯還進(jìn)入了一個更加讓人意想不到的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

 

基于亞馬遜工程師的工作方式，以及公司在構(gòu)建穩(wěn)定計算基礎(chǔ)架構(gòu)來應(yīng)對季節(jié)性的巨大流量高峰方面素所積累的專業(yè)知識，他構(gòu)想了一種名為亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(AWs)的新業(yè)務(wù)，即把亞馬遜的原始計算能力出售給其他機(jī)構(gòu)，后者可以在線訪問亞馬遜的服務(wù)器并使用它來低成本運(yùn)營自己的業(yè)務(wù)。

 

許多亞馬遜員工和董事會成員都無法理解這一商業(yè)計劃，但是當(dāng)時已經(jīng)40歲的貝佐斯對其確信無比，他對項(xiàng)目采取了微觀管理，并經(jīng)常在深夜向AWS（云服務(wù)）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人發(fā)送特別詳細(xì)的建議和指令。

 

“空間必須擴(kuò)展到無限大，而且不設(shè)停機(jī)時間，無限大！”

 

與此同時，蘋果憑借其iPod(音樂播放器)和 iTunes商店實(shí)現(xiàn)了音樂銷售迅速增長，貝佐斯對此感到無比震驚。

 

擔(dān)憂圖書業(yè)務(wù)也會被同樣的方式入侵，他發(fā)起了一個秘密項(xiàng)目，開發(fā)了亞馬遜自己的數(shù)字圖書閱讀器 Kindle。

 

同事們認(rèn)為，已經(jīng)多年虧損的亞馬遜制造硬件產(chǎn)品實(shí)在是太瘋狂了。貝佐斯則告訴他們：“我絕對知道這很難，但是我們可以學(xué)會。”

 

他任命了副手史蒂夫·凱塞爾來負(fù)責(zé)Kindle，要求他放下所負(fù)責(zé)的亞馬遜最原始的圖書銷售業(yè)務(wù)，并“繼續(xù)前進(jìn)，就當(dāng)你的目標(biāo)是讓每個銷售紙質(zhì)書的人失業(yè)”。

 

由此引發(fā)了亞馬遜在新的電子書市場上與傳統(tǒng)出版商長達(dá)數(shù)年的爭斗，并導(dǎo)致了傳統(tǒng)出版商對亞馬遜的從事掠奪性行為的指控。

 

搭建物流中心，挺進(jìn)AWS（云服務(wù)）和電子書業(yè)務(wù)——三個舉措讓亞馬遜重新進(jìn)入華爾街名流之列。

 

2008年，亞馬遜的市值超過易貝，并開始與谷歌、蘋果和硅谷新貴臉書相提并論。

 

通過每周和每季度的業(yè)務(wù)報告以及每年兩次的全公司總結(jié)大會，分別是夏末的OP1（用于運(yùn)營計劃）和圣誕節(jié)之后的OP2，目標(biāo)、權(quán)責(zé)和截止日期得以向下層層分解，業(yè)績指標(biāo)則向上逐級遞增。

 

2011年春季，亞馬遜的市值達(dá)到800億美元。雖然已經(jīng)戰(zhàn)勝千難萬險，但貝佐斯的專注和嚴(yán)格與他在亞馬遜早期時無異。

 

在他看來，沒有什么是理所當(dāng)然的，包括亞馬遜越來越成功，“每天都是第一日”。

 

亞馬遜不僅顛覆了零售業(yè)，還顛覆了數(shù)字媒體和企業(yè)計算領(lǐng)域。

 

2014年，亞馬遜發(fā)布了第一款運(yùn)行虛擬助手Alexa的聲控音箱Echo。

 

亞馬遜于2015年春季首次發(fā)布了AWS的財務(wù)業(yè)績，其盈利能力和增長速度震驚了投資者，市場對亞馬遜股票開始了新一輪追捧。

 

幾年后，亞馬遜在西雅圖開設(shè)了第一家原型實(shí)體零售店亞馬遜Go，該商店使用人工智能和計算機(jī)視覺技術(shù)，可以在客人離開后自動收費(fèi)，不必使用人工收銀員結(jié)賬。

 

它還通過亞馬遜影業(yè)公司在好萊塢投資了熱門劇集，這讓亞馬遜緊隨網(wǎng)飛，加人了重新定義家庭娛樂新時代的競賽。

 

除了這些進(jìn)展，亞馬遜也在重振其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。亞馬遜商城是第三方賣家在亞馬遜上兜售商品的地方，隨著中國制造的低價商品的大量涌入，這個平臺開始爆發(fā)。

 

2015年，亞馬遜商城出售的商品總額超過了亞馬遜自有商品。

 

亞馬遜還重塑了送貨業(yè)務(wù)，通過自有的分揀中心網(wǎng)絡(luò)、駕駛員和印有“ Amazonprime”標(biāo)識的貨運(yùn)飛機(jī)，減少了對UPS(聯(lián)合包裹)等合作伙伴的依賴。

 

它還復(fù)興了廣告業(yè)務(wù)，將廣告嵌入搜索結(jié)果，就像谷歌十年前讓亞馬遜大光其火的做法。這項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)在反而成了亞馬遜新的利潤增長點(diǎn)。

 

到2018年秋天，亞馬遜的市值首次達(dá)到1萬億美元——在不到六年的時間里翻了八倍，并在2020年初再次越過這道分水嶺。

 

二、從長期虧損到持續(xù)盈利的背后：

貝索斯的領(lǐng)導(dǎo)力模型

 

這背后，貝佐斯到底是瘋狂賭徒，還是大膽思考？

 

貝佐斯將潛在的商業(yè)機(jī)會分成兩類。

 

一類是唯快不破，時機(jī)成熟，競爭對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速采取行動，否則就會失敗。

 

其他的都屬于另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

 

亞馬遜在第三方商城、Kindle和Alexa項(xiàng)目上的嘗試都是前一種。

 

貝佐斯催著員工快速行動，戰(zhàn)斗的傷亡在所難免。多年來，他在食品送貨上門服務(wù)方面（亞馬遜Fresh生鮮雜貨）則相對被動，直到他看到出現(xiàn)強(qiáng)大的競爭對手，并突然改變主意。

 

貝佐斯是一位饑渴的讀者。

 

他經(jīng)常帶領(lǐng)高管們討論克萊頓·克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》之類的書，因?yàn)樗辉缸龀Ｒ?guī)事。

 

員工被要求學(xué)習(xí)他的十四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力原則，包括客戶至上、對人才的高標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)儉。并要接受培訓(xùn)，每天在工作決策中如招聘、提拔員工，甚至對產(chǎn)品進(jìn)行微小改動時，都要考慮這些原則。

 

在亞馬遜，業(yè)務(wù)啟動行動就是一個編輯過程，報告需要進(jìn)行多次修訂，每個詞語的含義都要進(jìn)行充分討論、經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)者的審慎考慮，其中大部分來自貝佐斯本人。

 

同時，亞馬遜內(nèi)部的工作小組被劃分為特別小的多功能單元，稱為“兩個比薩小組”(因?yàn)槿松?，兩個比薩就夠吃了)，要求快速的執(zhí)行力，并經(jīng)常互相競爭。

 

這種不尋常且去中心化的企業(yè)文化被深深植入員工中間，要求速度和準(zhǔn)確性兼?zhèn)洹?span style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; color: rgb(151, 72, 6);">他們必須行動迅速，絕不可以誤事。

 

貝佐斯常常身體力行來強(qiáng)調(diào)如神諭般的十四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力原則，以及他獨(dú)特的經(jīng)營理念。

 

例如，詳細(xì)地向員工展示第十條原則——節(jié)儉：用更少的投入實(shí)現(xiàn)更多的成果。

 

克制可以帶來智慧、自給和發(fā)明。沒有必要增加員工編制、預(yù)算規(guī)?；蚬潭ㄖС觥?/p>

 

（注：十四條原則如下，1、癡迷客戶；2、主人翁精神；3、創(chuàng)新與簡化；4、決策正確；5、自我批評；6、招聘和培養(yǎng)最優(yōu)人才；7、堅持最高標(biāo)準(zhǔn)；8、大膽思考；9、崇尚行動 ；10、節(jié)儉；11、贏得信任；12、刨根問底；13、敢于諫言，服從大局；14、達(dá)成業(yè)績。）

 

如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是第八條——大膽思考：不要只滿足于實(shí)現(xiàn)個人成就。

 

他們打破常規(guī)，想盡一切辦法來服務(wù)客戶。

 

2010年，貝佐斯在致股東的信中盛贊人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等深奧的計算機(jī)科學(xué)，這些領(lǐng)域，亞馬遜也剛剛涉足。

 

貝佐斯不僅想象這些技術(shù)的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產(chǎn)品直接應(yīng)用這些最前沿的技術(shù)。

 

2011年啟動，并于2015年圣誕節(jié)期間售出100萬臺Echo智能音箱的亞馬遜Alexa部門，從幾百人發(fā)展到幾千人，再到10萬人，按照亞馬遜理想高效的“兩個比薩”團(tuán)隊(duì)重組，每個小團(tuán)隊(duì)都致力于Alexa某個特定的模塊，如音樂、天氣、照明、恒溫器、視頻設(shè)備等。

 

每個小團(tuán)隊(duì)都由一個所謂的“單線程領(lǐng)導(dǎo)者”全權(quán)負(fù)責(zé)，該人對整個小團(tuán)隊(duì)的成功或失敗擁有最終控制權(quán)并擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。（編者注：“單線程”一詞是計算機(jī)科學(xué)術(shù)語，單線程程序一次只執(zhí)行一個命令。）

 

Alexa和亞馬遜本身一樣，成了無數(shù)個CEO的領(lǐng)地，每個CEO都自主運(yùn)作。為了約束這些CEO，高層創(chuàng)建了“北極星”文檔。

 

2016年底，在800萬美國家庭購買了Echo或Echo Dot之后，負(fù)責(zé)該設(shè)備的總裁戴夫·利普在內(nèi)部宣布，亞馬遜已是全球最暢銷的音箱公司。

 

這場艱難的征戰(zhàn)取得了勝利。

 

當(dāng)然，貝佐斯的目標(biāo)是讓亞馬遜成為世界頂級的人工智能公司，在這方面，他面對的將是艱巨無比的競爭。

 

到2019年亞馬遜已售出超過1億臺Echo。

 

2014年10月，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默出現(xiàn)在脫口秀節(jié)目中，對他的全球競爭對手表示了嚴(yán)重不屑：“我不知道該怎么說。我喜歡亞馬遜，它是家不錯的公司，但是它不賺錢。在我的世界里，只有賺錢，那才是真正的生意。”

 

以亞馬遜當(dāng)時的情況來看，鮑爾默的話不假。

 

亞馬遜在當(dāng)年虧損了2.41億美元，圣誕節(jié)期間，它的銷售增長達(dá)到網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅以來的最低點(diǎn)。

 

到2014年12月31日，亞馬遜的市值比2013年下降20%，僅為1430億美元。

 

因?yàn)檫@個原因，不管是對亞馬遜還是貝佐斯，2015年都是至關(guān)重要的一年：它是亞馬遜跨越萬億美元市值這個艱巨目標(biāo)的真正開端。

 

鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者，都在盯著亞馬遜財報中的虧損數(shù)字和新的巨額投資項(xiàng)目。

 

這些人估計亞馬遜秘而不宣的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的真實(shí)數(shù)據(jù)也好看不到哪兒去。

 

亞馬遜還是賺錢的，尤其是美國和英國的圖書和電子產(chǎn)品在線零售等成熟的業(yè)務(wù)。但是，貝佐斯無法像微軟和蘋果公司那樣，通過銷售這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)龐大而穩(wěn)定的利潤流。

 

貝佐斯的方式就像一個在拉斯維加斯擲色子的瘋狂賭徒，結(jié)果全憑運(yùn)氣。

 

幾年以前，他就已經(jīng)意識到零售業(yè)的不確定性。顧客很善變，哪里便宜，他們就去哪里。亞馬遜只有不斷發(fā)明新技術(shù)并提高服務(wù)水平，才能領(lǐng)先于競爭對手。

 

貝佐斯狂熱地追求這一目標(biāo)，將數(shù)十億美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等項(xiàng)目上，并大舉布局一些公眾不知道的秘密項(xiàng)目。

 

這些投入都還沒有結(jié)出果實(shí)。但是在2015年，一個更早的賭注終于開始見到回報。

 

亞馬遜在其4月發(fā)布的財報中，首次披露了已經(jīng)開展10年的云業(yè)務(wù)AWS的收入情況，并以其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。

 

華爾街和媒體都開始對亞馬遜表現(xiàn)出新的興趣。結(jié)果，經(jīng)過不安靜的一年，到2015年底，亞馬遜的股價翻了一番多。

 

根據(jù)彭博億萬富翁榜單，貝佐斯因?yàn)閾碛屑s18%的亞馬遜股份而躋身世界最富有的5個人之列。

 

顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的盈利引擎AWS（云服務(wù)），而這正是貝佐斯想要的。

 

自2006年推出首款產(chǎn)品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利潤一直被嚴(yán)格保密。該部門在2014年創(chuàng)造了46億美元的銷售額，并且以每年50%的速度增長。

 

但是，亞馬遜將這些數(shù)字和新的廣告收入放在財務(wù)報表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微軟和谷歌這樣的潛在競爭對手才不會意識到商業(yè)云計算的真正吸引力。

 

對于這個被巧妙地藏在電子商務(wù)背后的AWS服務(wù)，觀察人士與分析師只能大致猜測其財務(wù)規(guī)模。

 

甚至一些最早負(fù)責(zé)AWS的亞馬遜高管也對云計算的巨大潛力毫無概念。到2020年，AWS（云服務(wù)）的銷售額已達(dá)454億美元。數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)看上去枯燥，實(shí)際上卻是前景廣闊，競爭激烈。

 

一旦將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到亞馬遜的服務(wù)器上，再將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到他處的不便，幾乎沒有公司能夠忍受。

 

反而，它們會被更多的能給它們帶來收益的AWS應(yīng)用程序吸引。在接下來的幾年中，AWS的銷售額和利潤率開始猛增。

 

AWS在21世紀(jì)最初的5年迅速發(fā)展成一門非常賺錢的生意，同樣引人注意的是，2011年，它在組織上也開始從亞馬遜巨大的企業(yè)冰山中分離出來。

 

AWS的文化是亞馬遜企業(yè)文化的縮影：堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實(shí)現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)。

 

六頁報告和對客戶需求的無止境討好驅(qū)動著日常業(yè)務(wù)的開展。

 

（注：亞馬遜在內(nèi)部管理實(shí)踐中，特別是會議管理上，禁止使用 PPT，而是使用一種簡潔的“結(jié)構(gòu)化備忘錄”，也就是“六頁紙”。會議的前20分鐘，大家圍在一起安靜地閱讀這個4-6頁的備忘錄。20分鐘后，大家一起討論備忘錄的內(nèi)容，仔細(xì)質(zhì)詢主講人。大家通過非常健康的討論來仔細(xì)探討備忘錄中的觀點(diǎn)。通過這樣的討論，真相會勝出。最后，大家會討論建議，也會做出最終的決定。）

 

當(dāng)員工表現(xiàn)出色，注意力就會轉(zhuǎn)移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管這樣描述這種心態(tài)：“我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。”

 

到2015年底，幾乎沒有人再懷疑亞馬遜的崛起。該公司連續(xù)三個季度實(shí)現(xiàn)盈利，長勢喜人的AWS業(yè)務(wù)的銷售額增長了69%。

 

亞馬遜的市值在一年的時間里翻了一番，達(dá)到3150億美元。對于史蒂夫·鮑爾默和懷疑者而言，這真是打臉的一年。

 

同時，亞馬遜也用有史以來最快的速度實(shí)現(xiàn)了年銷售收入過千億美元，完成了貝佐斯設(shè)定的長期目標(biāo)。

 

三、那些底層的“杰夫主義”

 

1.飛輪和杠桿效應(yīng)

 

亞馬遜萬億帝國的崛起，高管將此解釋為“亞馬遜飛輪”——一個貫穿其業(yè)務(wù)的良性閉環(huán)——的勝利。

 

亞馬遜用低價和Prime會員服務(wù)吸引更多用戶訪問，反過來又促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)零售商品。更多商品則吸引了更多顧客。

 

賣家向亞馬遜支付傭金，后者于是可以進(jìn)一步降價和改善物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的“飛輪”就自動飛轉(zhuǎn)起來，越來越快。

 

亞馬遜已經(jīng)這么大了，卻還能實(shí)現(xiàn)如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功運(yùn)用了經(jīng)營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。

 

運(yùn)用杠桿有點(diǎn)像在帆船加速時調(diào)整風(fēng)帆，貝佐斯始終關(guān)注以下三個問題：

 

如何保持銷售增長的同時降低運(yùn)營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作產(chǎn)出，哪些工作可以由機(jī)器和算法來部分或完全替代人工。

 

每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提高杠桿率，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)。貝佐斯和他的高管們相信算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預(yù)測需求。

 

構(gòu)建這樣的系統(tǒng)需要大量的前期投資，也增加了亞馬遜的固定成本。但沒過幾年，這些投資就得到了回報，它們?nèi)〈艘?guī)模更大的可變成本。這就是杠桿的意義所在。

 

“杰夫主義”影響了很多內(nèi)部管理者和員工的視角：

 

專注于降低成本結(jié)構(gòu)。先降低成本，然后收錢來最大化你的價值而不是彌補(bǔ)你的成本。

 

愚蠢的定價導(dǎo)致愚蠢的后果，價格必須基于價值。

 

成本降不下來，就不漲價。所有創(chuàng)新都是為了降低成本。

 

我們必須快遞低價商品，這很關(guān)鍵。

 

平均值不是好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。我想看實(shí)際值、高點(diǎn)、低點(diǎn)以及原因，唯獨(dú)不是平均值。平均值代表懶惰。

 

2.績效PK帶來的活力和創(chuàng)新

 

貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構(gòu)師，并對許多公司采用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。

 

貝佐斯深入研究了人力資源的繁瑣細(xì)節(jié)，努力用機(jī)制代替溫情脈脈。他是組織、文化和創(chuàng)新的擁護(hù)者。

 

貝佐斯還提倡采用等級排名的做法，即由經(jīng)理對員工工作績效進(jìn)行評分，績效最低的被淘汰。

 

亞馬遜給品牌經(jīng)理設(shè)立的目標(biāo)非常高，他們就像斗牛犬一樣。這就是亞馬遜的方式，充滿高壓的工作環(huán)境，各個品牌團(tuán)隊(duì)相互競爭，每個人都要對自己產(chǎn)品的利潤表負(fù)責(zé)。

 

貝佐斯參考了斯瑪特的“A級招聘法”，這是后者幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立的一套招聘系統(tǒng)，將求職者分為A、B、C三級。貝佐斯不僅希望這套原則應(yīng)用在招聘中，還希望用它來管理企業(yè)內(nèi)部員工(筆記俠注：斯瑪特《A級招聘法》讀書筆記如下，看完這篇招聘方法論，90%CEO會心痛；為什么要這樣面試，這是我看過最好的答案）。

 

貝佐斯說：“令所有領(lǐng)導(dǎo)者最痛苦的事情，就是職位空著，這意味著他們在解雇員工的時候，總是很猶豫。”

 

貝佐斯認(rèn)為不能指望經(jīng)理人自愿承擔(dān)更多的招聘工作，并擔(dān)心對平庸績效者的寬容會在公司蔓延，侵蝕到亞馬遜的“第一日理念”（Day1）。

 

等級排名可以迫使經(jīng)理人員提升團(tuán)隊(duì)人才的素質(zhì)。總的來說，它讓亞馬遜保持了活力和創(chuàng)新。

 

當(dāng)初的企業(yè)文化雖然有力地支撐了初創(chuàng)時期的亞馬遜保持快節(jié)奏的步伐，但后來顯然已經(jīng)不足以支持一家擁23萬名員工現(xiàn)在已有130萬的成熟公司的進(jìn)一步發(fā)展。

 

現(xiàn)在，亞馬遜在很大程度上拋棄了對員工進(jìn)行等級團(tuán)隊(duì)設(shè)置淘汰目標(biāo)的做法。管理人員不用再被迫開會爭論該解雇誰。允許新入職的員工隨時更換工作，而不用繼續(xù)忍受這迫使經(jīng)理們開始關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的感受。

 

亞馬遜還建立了內(nèi)部上訴機(jī)制，處理員工對績效打分或被解雇有異議的情況。還推出一項(xiàng)特別的產(chǎn)假方案，允許員工在12個月內(nèi)分幾次休，或者與公司沒有這種福利的配偶分享產(chǎn)假。

 

最大的變化可能是亞馬遜使用了十年的績效評估系統(tǒng)。

 

以前的系統(tǒng)要求對于每個員工，其所有同事都要寫冗長的評價，發(fā)送給該員工的直接上司，直接上司會將這些評價整合在一起，再親自和該員工進(jìn)行一對一談話，這種方法往往導(dǎo)致這些談話最終會聚焦在員工的缺點(diǎn)上。

 

人力資源主管貝絲·加萊蒂說：“我們在調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，90%的亞馬遜員工在經(jīng)歷績效評估之后都會感到更加挫敗，即使是那些最優(yōu)秀的人。”

 

經(jīng)過改進(jìn)的績效評估系統(tǒng)，要求同事和管理人員用60個單詞描述員工的“超能力”，再用60個單詞描述下一年的“成長想法”。加萊蒂說：“這些評價都是從前瞻而積極的角度做出的。”

 

貝佐斯也承認(rèn)原來的系統(tǒng)太消極了，在一次私人會議上，他向一群亞馬遜大投資者解釋他對這些瑕疵的突然發(fā)現(xiàn)：

 

“想象一下，如果你每年與妻子談這么一次，你先告訴她你有多愛她，包括她身上一切美好的東西，最后你跟她說，‘多說一句，你只是有點(diǎn)胖’。那么整個年，她就只會記得這一句。我們需要一個不會告訴員工他們很胖的績效評估系統(tǒng)。”

 

3.加倍試驗(yàn)等于加倍創(chuàng)新

 

貝佐斯全面擁抱科技，快速試錯，并且用樂觀而不是絕望的態(tài)度面對互聯(lián)網(wǎng)提供的機(jī)會。

 

貝佐斯風(fēng)格的重復(fù)性流程和強(qiáng)制性機(jī)制，比如六頁報告的形式來匯報工作，他都會讀完每一條，并提出各種細(xì)節(jié)問題，其目的是推動團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)造性思考和創(chuàng)新。

 

“杰夫主義”還包括：加倍試驗(yàn)等于加倍創(chuàng)新；通往Yes的多重路徑；支持有想法卻遭到上司拒絕的員工，可以自由地把想法兜售給其他主管，避免好想法被扼殺。

 

貝佐斯個人收購的《華盛頓郵報》首席技術(shù)官說：“貝佐斯帶給我們的最重要的東西是一種試驗(yàn)文化，我們不會擔(dān)心花錢搞砸了而被問責(zé)，我們不怕失敗。”

 

亞馬遜，總是從客戶的需求出發(fā)倒推。Amazon Go（亞馬遜實(shí)體商店）在對客戶需求和可行技術(shù)進(jìn)行了數(shù)月的研究之后，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為排隊(duì)問題是可以用技術(shù)解決的。他們實(shí)現(xiàn)了“拿起即走技術(shù)”，讓購物者從貨架上選擇商品并自動完成付款，無需排隊(duì)付款。

 

Amazon Go仍然是一個虧本生意，但是貝佐斯仍然將其視為對計算機(jī)視覺和人工智能的一種押注，這種周期長、高風(fēng)險的試驗(yàn)對于大公司而言，非常有意義，必不可少。

 

正如他在2015年致股東的信中所寫的那樣：

 

在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關(guān)鍵。

 

結(jié)尾

 

所有努力都應(yīng)集中在一點(diǎn)上，勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領(lǐng)導(dǎo)力，相信作出正確決策的唯一方法就是對棘手的問題進(jìn)行激烈的辯論.......

信息來源：咨詢公司