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有人說，績效考核是一把雙刃劍，那么績效面談就是劍走刀鋒，要么失敗，要么成功。會談的領導，則會獲得下屬的認可，績效會得到提升，不會談的領導，則會使下屬心生怨氣，影響工作，更重要的是影響團隊情緒?？冃嬲勈强冃Э己诉^程中最重要的一個環(huán)節(jié)，是業(yè)績考評結(jié)果的反饋手段，若只作考評，而不將考評結(jié)果反饋給被考評者，則考績失去了它極其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，因而考績結(jié)果的反饋是十分重要的。面談是考績結(jié)果反饋的主要方式之一。

1）績效面談的方式

① 計劃面談：即在績效考核初期，上級主管與下屬就當月績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法進行的面談。

② 指導面談：即在績效考核活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。

③ 考評面談：即在績效考核末期，主管與下屬就當月績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估。

④ 總結(jié)面談：即在當月績效考核活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效考核活動創(chuàng)造條件的面談。

2）績效面談的類型

① 單向勸導式面談：它是通過對員工現(xiàn)實工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據(jù)工作說明書，盡可能說服下屬，讓他們接受并提出新的、更高的工作目標，不斷提升其績效水平。采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。但由于這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

② 雙向傾聽式面談：這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進行交流的機會，在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總體的評估，最后，再聽取下屬的意見，應當給下屬充分地發(fā)表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結(jié)果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。采用這種面談方式時，上級主管應具有與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加評論，以緩解員工的抵觸情緒，采用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員的不良情緒。

③ 解決問題式面談：使用解決問題的面談方式時，應創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的，能夠進行有效交流的環(huán)境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發(fā)展。在本次面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深人進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，并在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。

④ 綜合式績效面談：所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉(zhuǎn)換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展，將兩個目標區(qū)分開采進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，效率較高。

3）提高績效面談質(zhì)量的方法

① 擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。

在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求，即需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么？通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題？要保證績效面談的質(zhì)量，不但考評者要有充分的思想準備，被考評者也應當有充分的準備，考評者應在面談的1～2周之前，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明績效面談的內(nèi)容、時間、地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料，同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息，比如，面談是單向的還是雙向的？下屬可否對上級主管的工作表現(xiàn)或本單位的績效進行評述，等等。盡管借助于文字和口頭的通知方式，會增加一定的工作量，但卻是十分必要的，如果參與績效面談的雙方，都能預先做好思想、技術(shù)、物質(zhì)上的準備工作，各盡其職，將會使績效面談具有更積極的意義。

② 收集各種與績效相關的信息資料。

績效面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所提供的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度，在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那將是：主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬列舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去意義。

4）提高績效面談有效性的具體措施

在績效考核的過程中，由于目的不同，所采用的績效面談方式也不同，各級主管應該有能力根據(jù)考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質(zhì)和特點，決定采用一種或多種面談形式。在績效面談中，僅僅要求員工回顧和總結(jié)自己的工作績效是不夠的，還必須使考評雙方對組織的狀況和下屬員工的績效，有深人、全面、具體、清晰的認識，時時保持清醒的頭腦，不因一時的成功，取得成績而驕傲自滿，也不應因遇到眼前的一點失敗，就灰心喪氣。因此，績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正地把握問題的要害，才能明確應當從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業(yè)目標得以實現(xiàn)。

① 有效的信息反饋應具有針對性。

在績效面談中，考評者所回饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進，可以克服的。例如，指出某個人某一種工作行為是無效的，比批評他本人如何不成大器，如何沒有出息、不爭氣要更為恰當，因為工作行為有改變的可能性，而后一種評價則暗指個人固有的個性特征。

② 有效的信息反饋應具有真實性。

在績效面談中，反饋的信息應該“去偽存真”，是經(jīng)過核實和證明的，一個最簡單的驗證方法，就是讓參與者再復述一下所傳輸信息的內(nèi)容，看看是否與考評者最初的看法有所不同，不管上級主管出于何種認識、想法和目的，信息反饋總是會給下屬帶來一定的壓力，極容易使信息接受者產(chǎn)生曲解和誤會。此外，有效的信息反饋不僅要具有真實可靠性，還應使其明確、具體而詳細，防止過于簡單化的表述。

③ 有效的信息反饋應具有及時性。

信息反饋的有效性的一個重要表現(xiàn)就是它的及時迅速性，如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的有意義的信息反饋，將會對工作績效的改進具有較大的裨益。

④ 有效的信息反饋應具有主動性。

無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性，特別是對被考評者來說，主動獲取信息反饋比被動地接受更為有效，為了不斷地提高自身素質(zhì)和工作績效，被考評者應主動提問，尋求上級主管的信息反饋，請求考評者給予必要的解釋和說明，以便及時糾正不正確的工作行為。

⑤ 有效的信息反饋應具有適應性。

這里說的適應性，有多種含義，一是指反饋信息時要因人而異，應適用于被考評者。二是有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。三是有效的信息反饋應集中于重要的、關鍵的事項。四是有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。

不管采取了多么有效的信息反饋形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須采取相應的配套措施，因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會“淺嘗輒止”，他們一定要將績效考核進行到底，并輔之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，最終促進組織與員工績效的提高。

【干貨：面談訣竅】

1）面談對事不對人

談話焦點應置于硬數(shù)據(jù)為基礎的績效結(jié)果上，即擺出量化的事實，使被考評者信服，而不是一味地責怪和追究被考評者的責任與過錯，也即要強調(diào)客觀結(jié)果，然后說明被考評者實際取得的績效與組織要求的目標尚有差距，最后，雙方共同來查找差距的原因。

2）面談談重點

不作泛泛的、抽象的一般性評價，而是要拿出具體結(jié)果、援引數(shù)據(jù)、列舉實例來支持結(jié)論，同時說明考評者希望看到的改進結(jié)果。如“這回你們部門的計劃工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生產(chǎn)產(chǎn)量，再對比你們部門的，與最好的可是相差2倍之多；再說，你們連下達的生產(chǎn)計劃也未完成，計劃達成率僅為90%。要比“你們部也太糟糕了，與別部相比相差也太遠了，你這經(jīng)理也太差勁了。”效果要好。因為它一方面擺出了數(shù)據(jù)事實，另一方面，說明了組織對該組的基本要求和更高的期望。

3）診斷原因更重要

發(fā)現(xiàn)問題的最終目的在于找到解決問題的方法，而解決問題的方法需要針對問題產(chǎn)生的原因，所以發(fā)現(xiàn)問題后不要繞過對病因的挖掘，而是要和被考評者一起分析問題產(chǎn)生的原因。

4）保持雙向溝通

在尋找問題產(chǎn)生的原因和探索解決問題的措施時，要堅持雙向溝通，切忌單方面說了算，否則只會激起被考評者的抵制心理而不是對解決問題的熱情。

5）制定改進計劃并具體落實

找出解決問題的措施后，要上下共同商量擬定針對性的改進計劃，并多擬幾套以作備用，同時改進計劃盡量具體、量化，且?guī)в屑钚浴?/p>

6）針對面談對象的不同，面談處理技巧也有所不同

① 對優(yōu)秀下級：實際工作中，這類面談較少。若有，面談氣氛會很樂融，面談也順利，但要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為他定好個人進一步發(fā)展的目標與計劃；二是不要急于許愿，如答應何時提拔他或給予他某種特殊的獎勵。

② 對績效差的下級：面談中要注意下級情緒的變化，雙方要從主、客觀兩方面去尋找產(chǎn)生問題的原因，切忌不問青紅皂白，認定績效差完全是這位下級主觀上的過錯。

③ 進步不大的下級：考評者應開誠布公，讓被考評者意識到工作中存在的不足，進而跟其討論是否現(xiàn)職不太適合于他，是否需要更換工作崗位，同時還要讓他意識到自己有哪些不足。

④ 過分雄心勃勃的下級：過分雄心勃勃的下級，往往會急于要求被提升和獎勵，盡管他們從客觀上看此時尚未進展到相應程度。所以，對此考評者要耐心開導，用事實說明他們尚有一定的差距，需要繼續(xù)努力，當然，對被考評者的雄心不能潑冷水和說些傷自尊心的話，同時還要注意不能讓被考評者產(chǎn)生錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲獎或提升。

⑤ 對年長的、工齡長的下級：對這類下級一定要特別慎重。首先要肯定他們過去對組織所作的貢獻，然后對他們未來的出路或退休的焦慮表示關切，盡量不要在他們面前表揚年紀輕、資歷淺但績效突出者，這樣會使他們的自尊心受到傷害。

⑥易發(fā)火的下級：首先要耐心地傾聽這類下級的發(fā)泄，從中覺察出他們發(fā)泄的原因所在，然后一起分析、找出解決問題的方法。