學習的誤區(qū)

但是我們在打造學習型企業(yè)的時候也要注意，避免進入以下的誤區(qū)，這樣學習的效果不好，而且勞命傷財。

（一）打造學習型團隊必須和自身的企業(yè)的情況相結(jié)合。

學習不能停留在表面上，而是要真正的在工作當中運作，同時要將學習到的東西融入到我們自己的企業(yè)和工作當中，對我們的學習到的內(nèi)容加以整合和改造，再進行時間。我國許多知名企業(yè)的成功實踐充分說明了這一點，像海爾、蒙牛的學習型文化是非常適合自己的企業(yè)的。

（二）一般化認識

有許多員工認為，打造學習型團隊就是辦班講課、讀書看報，沒有什么新鮮的。我們說培訓是要搞的，專家講課也是必要的，書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業(yè)和個人打造學習型團隊，只提供理論上的解釋和操作上的咨詢，本身并不是打造學習型團隊的必經(jīng)環(huán)節(jié),更不是學習型團隊的本質(zhì)意義。因此打造學習型團隊應當是自己親手去做的事情。如果一個團隊整天學習而不創(chuàng)造,那就不是一個真正意義上的學習型團隊，只能算是一個形而上學的團隊。學習型團隊的學習特別強調(diào)把學習轉(zhuǎn)化為工作時間，有學有習，而且習重于學。

（三）學習不同于思想政治教育

現(xiàn)代企業(yè)都很注重打造學習型團隊。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下，跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。打造學習型企業(yè)固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。打造學習型企業(yè)的目的:一是工作學習化，即把工作的過程看成是學習的過程，工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化，學習型團隊要求，上班不僅僅是工作，而是要把生產(chǎn)、工作、學習和研究這四件事情有機地聯(lián)系起來。

（四）學習靠等、靠、要

有人說既然管理者這么重視學習型企業(yè),我們只要按老辦法抓就行了。我們說建立學習型組織的動力來自于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，應當是一項自發(fā)、自主的工作。所以要徹底改變那種上級下文件、訂計劃，基層照方吃藥、跟著執(zhí)行的等、靠、要做法。具體說來，應以提高企業(yè)的核心競爭力為目的，切實加強自主性、針對性、創(chuàng)造性的學習。

（五）學習需要的是堅持

不能把打造學習型企業(yè)當作一項應急活動或短期工作，刮一陣風就完事。應當成為伴隨我們工作、學習的職責，持之以恒地延續(xù)下去?？v觀國內(nèi)外成功的學習型企業(yè)，他們的創(chuàng)建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功，也只能說是完善了打造學習型企業(yè)的形式和機制。所以，管理者提出，這種學習的過程應用N來表示，即沒有具體數(shù)值。因此，我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除一陣風式的行為模式。

彼得圣吉：致命的學習障礙

大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而愈糟。盡管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發(fā)生在組織中。

學習智障對孩童來說是個悲劇，對組織來說，學習智障是致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。(以下摘自彼得·圣吉《第五項修煉》)

一、局限思考

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了。該公司提供所有被調(diào)職的鋼鐵廠“工人新的工作訓練。但是訓練從未發(fā)揮效用，這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結(jié)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。這些工人說：“我怎能夠做其他工作？我是個車床工。”

當一般人被問起如何維生時，大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大范圍去說明他們企業(yè)的目標是什么。多數(shù)人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦干，結(jié)果把自己的責任局限于職務范圍之內(nèi)。

最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要廠解某項裝配流程：為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或范圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。

當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責任感。就算對結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現(xiàn)代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。

二、歸罪于外

一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯(lián)盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之后，男孩甩掉手套走進球員休息區(qū)，說：“在這爛球場沒有人能接得住球的。”

當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質(zhì)無法跟以人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門：“如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發(fā)揮設計產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導者。”

歸罪于外并發(fā)癥實際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務范圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。

歸罪于外并發(fā)癥不限于指責組織內(nèi)的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業(yè)為例，原本經(jīng)營極度成功，曾被譽為企業(yè)新典范的人民航空公司（People Express Airlines），在它營業(yè)的最后一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，并買下邊境航空公司（Frontier Airlines）。這些積極行動背后的假設，便是認為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最后這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質(zhì)的核心問題。

對許多美國公司來說，“敵人”已經(jīng)變成是具競爭力的日本公司、工會、政府**，或向別人購買產(chǎn)品而背叛我們的顧客。“內(nèi)”和“外”總是相對的，當我們擴大“系統(tǒng)”的范圍時，原生的“外”就成了“內(nèi)”。所以，當我們歸罪于外時，已將“系統(tǒng)”切割。而永遠無法認清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道。

三、缺乏主動積極

主動積極（proactive）現(xiàn)在是一種時尚。管理者在面對準題時，經(jīng)常以有擔當為傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，并在問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。采取主動積極的行動常能解決問題；但是在處理復雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的“動態(tài)性復雜問題”時，這樣做卻常常適得其反。

不久之前，一家大型保險公司的理賠業(yè)務副總裁發(fā)表演說，正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業(yè)成本。

我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運用我們教他們的系統(tǒng)思考，來檢討這項構(gòu)想可能帶來的一連串后果；例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用，以及案件的官司可能要費時多久等問題。（這里所使用的工具，是本書將介紹的系統(tǒng)思考電腦模擬的“微世界”。）出人意料的，這項構(gòu)想所得出的模擬結(jié)果顯示總成本反而增加。經(jīng)過大家進一步探討才發(fā)現(xiàn)，若依大多數(shù)索賠初步調(diào)查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項構(gòu)想。這個案例我們在第十八章還會詳細介紹。

“今天不做，明天就會后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，與不夠細密的整體規(guī)劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。

四、專注于個別事件

兩名兒童在運動場上打架，你過去拉開他們。大偉說：“我打他是因為他拿我的球。”小杰說：“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。”大偉說：“他不可以再玩我的飛機，因為他已弄壞了螺旋槳。”我們大人這時候大概會說：“好了，好了，小朋友要相親相愛。”但是我們**世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此？我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片段段、專注于事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。

在組織當中，談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件：上個月的銷售、新的預算削減、最近一季的營業(yè)收入、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣布的新產(chǎn)品、我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等。媒體更強化了大家專注于事件的傾向，再重要的事件，過了兩天，就被新事件所掩蓋。專注于事件，導致“事件”解釋；報紙宣稱“道瓊指數(shù)今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季度利潤降低”。這樣的說明在某個片段范圍內(nèi)或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。

專注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養(yǎng)成的一種習性。當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環(huán)境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設計或產(chǎn)品品質(zhì)的下降，都是緩慢形成的。

如果人們的思考充斥著短期事件，那么創(chuàng)造性的學習在一個組織之中便難以持續(xù)。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預測，作出最佳的反應，而仍然無法學會如何創(chuàng)造。

五、溫水煮青蛙

在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺導致許多公司失敗的原因，常常是對于緩緩而來的致命威脅習而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動。現(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內(nèi)部感應生存威脅的**，只能感應出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。

類似的事情也發(fā)生在美國的汽車產(chǎn)業(yè)。在六十年代、美國汽車占有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場占有率低于4％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年日本車的占有率接近10％的時候，這樣的威脅也不曾被正視。1974年日本車的占有率達到稍低于15％的時候，三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期，三大汽車廠商開始以認真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設，但日本車在美國市場的占有率已經(jīng)上升到21.3％。到了1989年日本車的市場占有率已接近30％，美國車只剩60％左右。美國車這只青蛙將來是否有力氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。

要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調(diào)，并特別注意那些細微以及不太尋常的變化。如果你坐下來仔細觀看那些退潮后的水注，最初你不會看到有多少事情發(fā)生。然而，如果你看的時間夠長，你會發(fā)現(xiàn)生物世界原來是動態(tài)和如此美麗的；但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習于較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除非我們學習放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。

六、經(jīng)驗學習的錯覺

最強有力的學習出自直接的經(jīng)驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，采取某個行動之后，先看看行動的后果，再采取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產(chǎn)生的后果怎么辦？如果我們行動的后果要隔一段時間才發(fā)生，或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門，我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗學習？從經(jīng)驗學習有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效范圍，在此范圍內(nèi)我們得以評估行動是否有效；當我們行動的后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗中學習。

組織的學習也遭遇到同樣的困境；能從經(jīng)驗學習當然是最好的，但是對于許多重要決定的后果，我們無從學習。往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統(tǒng)的影響，延伸長達幾年或幾十年。例如研制發(fā)展部門所作決定的影響，首當其沖的是行銷與制造。新生產(chǎn)設施與流程的投資，影響品質(zhì)與交貨的可靠性，可能長達十年或更久。拔擢新人擔任領(lǐng)導職位，對于策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。

循環(huán)的周期如超過一年或兩年，就難以看出其中反復出現(xiàn)的現(xiàn)象，因而從其中學習也一樣的難。正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr.）所舉的例子：“當某一個行業(yè)暫時發(fā)生人力過剩的現(xiàn)象時，每一個人都在談這個領(lǐng)域人力供過于求的事情，年輕人也被誘離這個作業(yè)。幾年之后反造成供不應求，需才甚殷，年輕人又被吸進這個領(lǐng)域，又造成供過于求。顯然，開始訓練人才的最好時機，是人力市場達到飽和的時候，因為當訓練完成時，供應不足的情況正好開始發(fā)生。”

傳統(tǒng)上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結(jié)構(gòu)，讓人們更易于掌握。但是，這種層級結(jié)構(gòu)日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。

七、管理團體的迷思

一般認為，能向以上困境挑戰(zhàn)的，應該是管理團體。所謂的“管理團體”，通常是指由不同部門的一群有智慧、經(jīng)驗和專業(yè)能力的人所組成的團體。有這批人在一起，理論上應該能將組織跨功能的復雜問題理出頭緒。但是典型的管理團體真的能克服組織的學習智障嗎？

企業(yè)中的管理團體常把時間花在爭權(quán)奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力，維持一個組織團結(jié)和諧的外貌。為了符合這樣的團體形象，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至避免公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折人扣下的妥協(xié)——反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加于群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現(xiàn)出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經(jīng)驗背后的差異，使整個團體能夠?qū)W習。

哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯（Chris Argyris）說：“大部分的管理團體都會在壓力之下出現(xiàn)故障，團體對于例行的問題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的復雜問題時，團體精神似乎就喪失了。”

阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團體學習效果不彰的原因，是因為大部分的管理者害怕，在團體中互相追根究底的質(zhì)疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案；大多數(shù)的公司只獎勵擅于提出主張的人，而不獎勵深入質(zhì)疑復雜問題的人。（在你的組織里，有誰因?qū)灸壳暗恼咛岢黾怃J的質(zhì)疑而獲獎勵？）縱使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子。結(jié)果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”——團體中充滿了許多擅于避免真正學習的人。

以修煉克服智障

時代的演變和社會的進步逐步的加速，過去的成功經(jīng)驗可能會是今天失敗的原因，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人才的學習力的競爭。所謂學習力就是一個人、一個企業(yè)學習的動力、毅力和能力的綜合體現(xiàn)。學習力貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。提高學習力，針對工作的重點、難點增強創(chuàng)新力，實實在在從組織保證、措施落實、載體創(chuàng)新等方面抓好學習型企業(yè)的建設，為做大做強企業(yè)打好基礎(chǔ)。

而對于一個企業(yè)來說，不管是新員工需要學習，老員工更需要學習，企業(yè)最大的成本是沒有經(jīng)過訓練的員工，也就是說一個企業(yè)必須要有健全的人才培訓的體制。如果沒有一個成熟的合理的人才培養(yǎng)計劃，那企業(yè)永遠將是小規(guī)模經(jīng)營的狀態(tài)，并且不能打造穩(wěn)定和有戰(zhàn)斗力的團隊，更談不上留住人才了。同時，如果一個企業(yè)和員工不追求進步，在當今競爭激烈的社會中，不進則退，有一句話叫做：勤學如春起之苗，不見其增，日有所長。更有一句話說的好：輟學如磨刀之石，不見其損，日有所虧。所以自從開始進入到社會中，我們其實每天都在學習，每天都在增長自己的見識和知識，如果自己不認真學習，追求進步，那其實就是個倒退，因為別人在進步，最后團隊將會失敗、企業(yè)將面臨虧損。

今天，我們同樣生活在艱險多阻的環(huán)境中，相同的學習智障及其影響還是繼續(xù)存在。學習型組織的五項修煉是治好學習智障的良方。但是首先，我們必須努力辨認這些智障，因為它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件當中，而難以發(fā)現(xiàn)。