一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。

三支柱主要有三個部分：

1、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進行處理。

2、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運營流程。

3、人力資源專家（COE）：主要職責是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。

包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓需求調(diào)查及培訓方案設(shè)計、績效管理制度設(shè)計、薪酬設(shè)計和調(diào)查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項管理規(guī)定，指導 HRSSC 開展服務(wù)活動等，相當于人力資源共享服務(wù)中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”。

二、三支柱跟傳統(tǒng)HR最大差別是什么？

三個關(guān)鍵差異：

1、從專業(yè)導向到業(yè)務(wù)導向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。

2、從事務(wù)型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化實施的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC或外包，讓復雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案。

3、從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念，在商言商。業(yè)務(wù)部門可能不一定認這個，但HR自己應(yīng)該擺正這個理念。

三、三支柱模式適合哪些企業(yè)？

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設(shè)立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設(shè)機構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理；

3、公司高層領(lǐng)導的重視度：高層領(lǐng)導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。

四、三支柱到底怎么建？

1、HRSSC設(shè)置建議

HRSSC 通常是在集團公司這一層面上統(tǒng)一設(shè)立一個共享服務(wù)中心的，但是具體的設(shè)立情況也需要具體斟酌，需要考慮企業(yè)集團的規(guī)模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況等。

如果企業(yè)集團的業(yè)務(wù)單元集中在同一個地區(qū)，則建立集團統(tǒng)一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負責區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)。

跨國公司大都按照區(qū)域建立了人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，使服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對性。

2、HRBP設(shè)置建議

原則上每個下屬企業(yè)中至少配備一名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，作為集團人力資源部與下屬企業(yè)在人力資源工作方面的接口，協(xié)助所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理開展好 HR 工作。

HRBP 原則上直接隸屬于集團人力資源部，但是其匯報關(guān)系最好是采用雙線雙匯報，一是向所屬單元的直線經(jīng)理匯報，二是向集團人力資源部經(jīng)理直接匯報，這樣比較有利于HRBP 順利開展工作。

考慮到企業(yè)人力資源管理的實際情況，對于如何設(shè)立 HRBP、如何擺正HRBP的位置、是將下屬企業(yè)原來的HR部門撤銷只保留HRBP還是將HRBP安排到原來的 HR 部門當中、怎樣讓 HRBP 更快更好地融入到所在企業(yè)更好地開展工作等等，這些問題也需要仔細斟酌，不同的企業(yè)有不同的特點及 HR 管理需求，可以根據(jù)本企業(yè)的實際情況來具體考慮 HRBP 的有效設(shè)立問題。

如果下屬企業(yè)的規(guī)模比較小，可以撤銷原來的 HR 部門，只保留 HRBP 來處理 HR 相關(guān)事宜，如果規(guī)模比較大，那么可以將招聘、培訓、工資核算等屬于常規(guī)性的工作收歸集團HRSSC 來統(tǒng)一處理，原來的 HR 部門工作人員經(jīng)過精簡以后轉(zhuǎn)變成為 HRBP，HRBP設(shè)立的一個原則就是貴精不在多。

3、COE設(shè)置建議

COE則統(tǒng)一設(shè)置在集團人力資源部，招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關(guān)系、員工關(guān)系等板塊根據(jù)人才準備度和業(yè)務(wù)復雜度，各設(shè)置 1-2 名專家顧問，負責在 HR 工作上提供專業(yè)性建議和制定統(tǒng)一的 HR 管理規(guī)定等。

COE的任職要求比較高，最好是熟悉本企業(yè)實際情況，并且在 HR 相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域有十分豐富的工作經(jīng)驗，專業(yè)知識過硬，大到企業(yè)戰(zhàn)略小到一般的 HR 難題都能夠妥善處理，其設(shè)置原則也是貴精不在多，能者為王。

五、三支柱下的組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)？

在三支柱模型下，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，需要考慮的就是人力資源部門組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和構(gòu)建問題。

根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，HRSSC的組織實施形式有三種，分別是全方位型、專業(yè)型和區(qū)域型三種。

1、全方位型：是指HRSSC 將原來企業(yè)集團中所有分散的HR業(yè)務(wù)功能集中統(tǒng)一到 HRSSC 中，包括招聘、培訓、績效、薪酬等職能全部基于 HRSSC 來實現(xiàn)，下屬企業(yè)中沒有 HR 部門和從事 HR 相關(guān)工作的人員存在，企業(yè)集團由 HRSSC 按照統(tǒng)一的標準來提供 HR 服務(wù)，減少了以往重疊的 HR 機構(gòu)，同時提供的服務(wù)也將更加標準化。

2、專業(yè)型：是指HRSSC 按照不同的職能來提供專業(yè)的服務(wù)，因此在HRSSC 中各個職能板塊之間的團隊合作就顯得十分重要，在專業(yè)型服務(wù)模式下，HR專業(yè)服務(wù)可以和其他共享服務(wù)板塊一起由某個或某幾個業(yè)務(wù)單元承擔來提供服務(wù)，就是說HR 共享和財物共享甚至業(yè)務(wù)共享中心可以共用一個或幾個專業(yè)的業(yè)務(wù)單元來向其他業(yè)務(wù)單元來提供專業(yè)化、定制化的服務(wù)，這樣一來可以精簡業(yè)務(wù)機構(gòu)，集中力量提供更加專業(yè)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

3、區(qū)域型：是指HRSSC不止建立一個共享中心，可以按照企業(yè)集團業(yè)務(wù)板塊的區(qū)域劃分在一個或幾個區(qū)域之間選擇建立幾個區(qū)域HR 共享中心，這種模式的優(yōu)點是按照區(qū)域劃分更加貼近企業(yè)，能夠根據(jù)不同區(qū)域的特殊要求提供更加專業(yè)的服務(wù)，減少共享服務(wù)中心運作的復雜流程，同時通過流程優(yōu)化來降低企業(yè)集團和各業(yè)務(wù)單元原人力資源服務(wù)的總體運營成本

對于企業(yè)選擇那種HR 共享服務(wù)組織實施形式需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來具體考慮，到底是哪一種組織實施形式更加貼合企業(yè)的實際能夠最大程度上滿足企業(yè)的需求，創(chuàng)造最大的價值，需要企業(yè)在認真考慮仔細比較以后再選擇適合本企業(yè)的HRSSC 組織實施形式。

六、三支柱之后，業(yè)務(wù)流程到底怎么改？

在三支柱模式下，人力資源部門實際上作為一個新興的部門，其職責是對企業(yè)內(nèi)部其他用人部門提供低成本、標準化和專業(yè)化的人力資源服務(wù)部市場機制的作用下，HRSSC 應(yīng)該如同企業(yè)外部的一個真正的公司來進行經(jīng)營和運作，不僅要考慮成本更要考慮其經(jīng)濟效益。

最大的變化是，HRSSC 與其他部門之間的關(guān)系已經(jīng)由原來的行政管理性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)的性質(zhì)，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSSC 不過是外包公司的企業(yè)集團內(nèi)部化，集團內(nèi)部各部門有權(quán)選擇外包公司，也有權(quán)選擇內(nèi)部的 HRSSC 提供的服務(wù)，即 HRSSC 與外部外包商是競爭關(guān)系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團在考核HR人員的業(yè)績時，可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關(guān)人員是否已完成當年的考核指標，這樣可以督促 HR 工作者轉(zhuǎn)變工作思想、工作思路，提高服務(wù)意識，無形中提升企業(yè)的人力資源管理水平。

（一）、招聘流程的變革

在大部分的企業(yè)管理中，衡量 HR 部門工作效率的一個關(guān)鍵的指標就是看 HR 能否在最短的時間內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進行匹配。

在三支柱模式下，企業(yè)集團的招聘建議由集團統(tǒng)一管轄，具體的操作流程如下：

三支柱分工：

1、COE：首先是由COE根據(jù)集團每年的戰(zhàn)略目標制定本年度的招聘計劃，報相關(guān)領(lǐng)導審批后作為一年的招聘計劃執(zhí)行。COE 還擔負有整合招聘渠道、選擇適合本企業(yè)的招聘方法、設(shè)計并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對企業(yè)需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。

2、HRBP：主要負責與所在的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理確認是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經(jīng)理一同面試、確認最終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準備報到事宜等。

3、HRSSC：主要負責根據(jù) HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。

（二）員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下，首先由COE 制定員工信息管理的標準操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應(yīng)當按照標準流程來進行數(shù)據(jù)輸入和維護。

員工信息管理的起點是新員工入職，每一位新入職的員工都根據(jù) HRSSC 分配的權(quán)限在 HRMIS 中準確錄入自己的基本信息，同時在信息發(fā)生改變時也要及時在系統(tǒng)中進行修改以保證信息的準確性和及時性。

在員工試用期將滿時，由 HRBP 發(fā)起員工試用期評定，用人部門進行新員工的試用期表現(xiàn)情況評定，同時在員工內(nèi)部調(diào)動或薪資發(fā)生變化時，由 HRBP 將經(jīng)由用人部門審批通過的相關(guān)信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中對員工信息進行及時修訂。

在這樣的管理流程中，HRSSC 只能根據(jù) HRBP 傳遞過來的相關(guān)信息在 HRMIS 中對員工信息進行修改，不接受來自于用人部門領(lǐng)導的指揮。

同樣，用人部門領(lǐng)導也沒有任何權(quán)利來要求 HRSSC 在系統(tǒng)中對員工信息做任何修改，而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。

（三）培訓流程的變革

在三支柱模式下，企業(yè)集團可以將原來分散在各下屬企業(yè)分散的培訓資源集中到一起，進行重新整合。

COE 針對集團共同的培訓需求選擇最適合企業(yè)的培訓機構(gòu)和資源來進行培訓保證最佳的培訓效果，同時還能針對各業(yè)務(wù)單元不同的培訓需求有針對性的設(shè)計合適的培訓課程，滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系統(tǒng)開展及時的培訓效果反饋及跟蹤，也可以在 HRMIS 系統(tǒng)上發(fā)布由COE針對本企業(yè)共同需求而設(shè)計的培訓課程供企業(yè)員工免費進行在線學習和培訓。

（四）績效管理流程變革

在三支柱模式下，企業(yè)的績效管理將實現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的績效管理由COE制定完善集團所有的績效考核流程，基于HRMIS來實現(xiàn)。

HRBP協(xié)助所在部門領(lǐng)導指導員工制定年度績效考核目標，幫助部門主管及員工根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標設(shè)立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中，HRBP協(xié)助部門主管與員工進行溝通、協(xié)商，共同修訂績效目標并制定改進計劃。

HRBP在績效考核過程中起到一個監(jiān)督和指導、推進的作用。而 HRSSC 則主要負責在HRMIS 系統(tǒng)中對員工的權(quán)限進行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績效目標，而部門經(jīng)理則可以看到和評定下屬員工的績效目標，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密和維護工作。

同時，HRSSC 還負責根據(jù) HRBP 轉(zhuǎn)交的文件來具體使用員工績效考核結(jié)果，如進行績效工資的核算、在系統(tǒng)中對員工的薪資情況進行修訂等。

通過績效考核讓員工明白考核本身不是目的，而是一種管理手段，其實質(zhì)就是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，對人的素質(zhì)、工作狀況及對組織貢獻程度進行評價，以提高員工績效，進而提高組織績效，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

（五）薪酬管理流程變革

作為一個持續(xù)不斷的過程，薪酬管理包括制定薪酬計劃和政策、擬定薪酬預(yù)算、調(diào)整和控制薪酬預(yù)算和薪酬水平、評價薪酬制定的有效性等內(nèi)容。

在三支柱模式下，企業(yè)的薪酬管理會更加的人性化、信息化。首先在每一年均會由COE 統(tǒng)一組織企業(yè)薪酬水平的市場調(diào)查，看本企業(yè)的薪酬水平狀況在本市、本省及全國的競爭能力，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果針對本企業(yè)的薪酬水平調(diào)整做出調(diào)查報告和調(diào)整方案報企業(yè)高管進行討論審批。

在審批通過后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財務(wù)預(yù)算制定年度薪酬計劃。對于企業(yè)所有員工的薪資水平也需要由COE 進行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)定，制定適合本企業(yè)情況的薪酬體系，并制定相應(yīng)的薪酬管理辦法來規(guī)范和完善企業(yè)集團的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根據(jù)員工績效考核情況統(tǒng)計加薪及降薪情況轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中進行修改；

員工在本人基本信息發(fā)生變化如工資卡變更及個人郵箱變更時需及時在發(fā)放工資之前在HRMIS 中進行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從系統(tǒng)中導出本月員工考勤及績效考核情況進行工資的計算等，在規(guī)定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時將工資單發(fā)電子郵件給每位員工。同時 HRSSC 根據(jù)要求定期出具工資表單及工資變化情況統(tǒng)計等。

七、這樣，三支柱轉(zhuǎn)型就能落地了？

最后說一下三支柱轉(zhuǎn)型成功的幾個關(guān)鍵因素，沒有這些關(guān)鍵因素的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企業(yè)高層領(lǐng)導的全力支持

僅僅憑借 HR 部門經(jīng)理的影響力根本不可能完成這樣一個再造的過程，這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導的大力支持和幫助。只有得到了來自于企業(yè)高層領(lǐng)導甚至是企業(yè)總裁、總經(jīng)理的支持才有可能在重重阻礙中得以實施下去。

2、做好內(nèi)部HRM流程再造

在目前中國企業(yè)發(fā)展比較緩慢，管理理念及員工素質(zhì)跟不上的情況下，更多的是應(yīng)該尊重中國的實際情況，在具體的實施過程中結(jié)合中國的實際來設(shè)計出符合自己企業(yè)特點的新工作流程，這樣，在具體實施過程中才能將阻力減到最小。

3、選擇合適的E－HR系統(tǒng)

選擇一套HRMIS系統(tǒng)中需要考慮的最主要因素就是HR調(diào)用的數(shù)據(jù)與其他管理模塊調(diào)用的數(shù)據(jù)是否能夠共享和兼容，數(shù)據(jù)的準確性能夠直接影響HRSSC管理的有效性和權(quán)威性，因此盡量將HRMIS內(nèi)嵌到企業(yè)的生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)中，這樣才能最大限度的實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和保證數(shù)據(jù)的準確性。

4、多方位培訓和學習提高HR素質(zhì)

三支柱管理模式以后，HR員工的技能與新的管理模式必然有相當大的差距。為了保證三支柱能夠盡快進入正常運營，必須需要對HR人員的思想認識、技能等進行一系列的專門培訓，特別是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系統(tǒng)性的培訓。

5、制定可行的轉(zhuǎn)型推進計劃

有些企業(yè)的HR，可能由于受到某種焦慮和壓力，沒有經(jīng)過充分的調(diào)研論證，沒有做出轉(zhuǎn)型的實施計劃就開始匆匆忙忙的著手實施建設(shè)三支柱，結(jié)果在實施過程中或者因為流程設(shè)計不嚴謹而漏洞百出，轉(zhuǎn)型項目定位不準而導致轉(zhuǎn)型推進工作舉步維艱。

建議在實施三支柱之前，提前做出詳細具體的轉(zhuǎn)型推進計劃，詳細而明確的規(guī)定每個時間段需要完成什么樣的任務(wù)，哪個部門在哪個時間段里需要提供什么樣的資源完成什么樣的目標等，越詳細越好，只有提前制定出推進計劃并堅定不移的實施才能保證人力資源轉(zhuǎn)型項目的順利的實施并發(fā)揮預(yù)期的作用。