問題一

組織架構(gòu)調(diào)整在我們公司非常頻繁，大概每半年就會(huì)有一次大的調(diào)整。請(qǐng)問如何判斷一次組織架構(gòu)調(diào)整是否成功？組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，公司中人才培養(yǎng)部門應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整？

【答】

1、如何判斷一次組織架構(gòu)調(diào)整是否成功。

首先，我們要明確為什么要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？一般來講，我們調(diào)整組織結(jié)構(gòu)都是在組織的戰(zhàn)略發(fā)生了改變（如轉(zhuǎn)型），或者組織目標(biāo)需要進(jìn)行調(diào)整，或者公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重的問題（諸如組織效率低下，事權(quán)不明等等情形）才會(huì)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化。

第二，只有明確組織調(diào)整的目的，我們才能決定需要對(duì)組織進(jìn)行整合，還是調(diào)整，還是優(yōu)化。一般組織戰(zhàn)略改變，通常的做法是對(duì)組織進(jìn)行整合，這個(gè)時(shí)候就需要根據(jù)新的戰(zhàn)略，把組織進(jìn)行合并，或者精簡。如果是組織目標(biāo)調(diào)整了，比如業(yè)務(wù)量減少（增加），相應(yīng)的組織就要精簡或增加。如果是組織內(nèi)部出現(xiàn)問題，則需要多流程，職能，崗位進(jìn)行梳理，對(duì)組織進(jìn)行優(yōu)化。

第三，判斷一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是否成功，應(yīng)該至少從以下幾個(gè)方面來判斷。一是調(diào)整后的組織跟公司戰(zhàn)略是否匹配；二是是否能保證組織目標(biāo)達(dá)成（實(shí)現(xiàn)）；三是組織還有沒有諸如組織效率低下，組織相應(yīng)速度滯后，事權(quán)不明，扯皮等現(xiàn)象。

2、人才培養(yǎng)部門應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

首先，明確組織調(diào)整的目的，深刻領(lǐng)會(huì)公司戰(zhàn)略，自上而下的統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，充分溝通。

第二、針對(duì)調(diào)整的目的，進(jìn)行流程梳理，職能再劃分，崗位再設(shè)置。

第三、人員的調(diào)整以及培訓(xùn)，使之適應(yīng)新的崗位。

第四、在運(yùn)行一段時(shí)間后（三個(gè)月或者更長），對(duì)組織調(diào)整效果進(jìn)行評(píng)估。

問題二

“扁平化管理”的弊端有哪些？

【答】

組織的扁平化是一種趨勢(shì)，華為創(chuàng)始人任正非說過：讓聽得到炮聲的人來做決策！·····我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的就是為了取得利潤。這應(yīng)該是對(duì)組織扁平化最經(jīng)典的詮釋吧。

但是組織扁平不是越扁越好，越平越好，這里有一個(gè)“度”的問題。一定要綜合考慮公司企業(yè)文化，業(yè)務(wù)性質(zhì)，規(guī)模等，那些部門需要扁平，什么時(shí)候開始進(jìn)行都要做充分的調(diào)研。

扁平前要做調(diào)研，并把基礎(chǔ)工作做好，扁平后密切跟蹤效果，有問題隨時(shí)解決與糾正，只有這樣，才能避免出現(xiàn)扁平后出現(xiàn)“空心化”。

問題三

企業(yè)職能部門如何去科層化？項(xiàng)目積分的權(quán)重設(shè)計(jì)方式？

【答】

1、企業(yè)職能部門如何去科層化

我的理解應(yīng)該是二個(gè)方面的問題：一是哪些中間層需要去掉？二是如何建立新的組織型式？

對(duì)于第一個(gè)問題，我個(gè)人認(rèn)為從以下幾個(gè)方面考慮:一是跟戰(zhàn)略無關(guān)的組織，一定要去掉；二是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者說不能創(chuàng)造價(jià)值的組織一定要去掉；三是導(dǎo)致指令傳達(dá)冗長的組織要簡化；四是事權(quán)不明確，導(dǎo)致扯皮的組織一定要優(yōu)化；

對(duì)于第二個(gè)問題，在去“科層”前，就應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)好新的組織型式來替代。我這里介紹一家公司的做法供大家參考，這家公司原來的行政部門組織結(jié)構(gòu)是這樣的：

透過以上可以看出，優(yōu)化后的組織機(jī)構(gòu)把決策職能與事務(wù)性職能分開，使人力資源部門的職責(zé)更明晰。人力資源中心專職人力資源政策的制定，調(diào)研，制度制定，修訂，監(jiān)察，由人力資源方面的專家組成；人事與行政中心專職人事政策，制度的執(zhí)行，并將原行政管理為主的模式向以服務(wù)為主的模式轉(zhuǎn)變，提高人事服務(wù)水平，使人事工作貼近員工。

2、項(xiàng)目積分的權(quán)重設(shè)計(jì)方式？

項(xiàng)目積分權(quán)重的設(shè)計(jì)，目前沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容，工作量，難度系數(shù)，時(shí)長都不一樣，即使項(xiàng)目名稱相同，也是相差很大的。

如何做到相對(duì)公平合理，我們的做法是首先整理一份公司的項(xiàng)目內(nèi)容清單，然后對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的工作量、難度，時(shí)長進(jìn)行分級(jí)（一般分為5-7級(jí)），此項(xiàng)工作經(jīng)過充分討論，論證后頒布實(shí)施。

然后按百分比賦予權(quán)重，我們的做法是項(xiàng)目難度50%（也可以直接賦50分），工作量30%，時(shí)長20%。

再后，我們賦予項(xiàng)目參與者的系數(shù)：項(xiàng)目召集人1.5，首席工程師（管理師）1.3，其他參與者1.0.

最后，根據(jù)每個(gè)人的參與度計(jì)算出個(gè)人的項(xiàng)目得分，再依據(jù)公司制定的分配方案計(jì)算獎(jiǎng)金。
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