一、績效管理的困境

　　在日益激烈的競爭環(huán)境下，決定一個企業(yè)命運最重要的因素就是業(yè)績表現(xiàn)，或稱績效，越來越多的企業(yè)將績效視為企業(yè)管理中最核心的環(huán)節(jié)之一，建立并不斷完善績效管理體系。隨著理論研究與實踐的推進(jìn)，已有不少成熟的績效管理與評價工具被廣泛的應(yīng)用在企業(yè)的日常管理流程中，并且?guī)砹顺尚?。然而，時至今日，讓許多企業(yè)百思不得其解的是，這些曾經(jīng)發(fā)揮重要作用的工具，其效果正在不斷減弱，在組織中越來越難調(diào)動員工發(fā)揮出卓越的工作水平，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的管理與發(fā)展陷入瓶頸。

　　如果仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，無論怎樣的組織都存在這幾類員工：業(yè)績突出又能配合管理的“得力”員工;能力強但很難指揮的“傲嬌”員工;業(yè)績一般但積極主動配合的“聽話”員工，以及業(yè)務(wù)能力不強且不好管理的“落后”員工。企業(yè)通過對績效的管理可以比較輕松的將第一類和最后一類員工區(qū)分出來，同時，對待這兩類員工的管理策略也是比較明確的，優(yōu)秀員工依據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大小能夠得到一定程度的獎勵，而不理想的員工會從組織中清除出去，即使在國企中，這部分員工無法剝離出去，但也會被逐漸邊緣化，慢慢遠(yuǎn)離企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)。然而對于中間兩類員工來講，單純的績效管理卻無法為管理者的決策提供更多有用的信息。

　　在許多組織中，對績效的管理還只停留在對績效結(jié)果的管理上，對于員工是否有能力工作、是否愿意工作了解甚少，這使得管理者只能寄希望于獎罰手段給員工帶來的“刺激”與“震動”，卻并不能對癥下藥的真正幫助員工改善績效表現(xiàn)。同時這也導(dǎo)致許多員工認(rèn)為績效評估結(jié)果并不公平，因為它不能真實的反映他們在工作中的付出和努力。

　　在另一些企業(yè)中，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工無法發(fā)揮出優(yōu)秀的工作水平的原因是缺乏崗位要求的知識和技術(shù)，而單一的績效評估工具無法彌補這個缺陷，因此這些企業(yè)加強了對員工的能力培訓(xùn)，確保走上崗位的人能夠滿足工作的需要。這樣做確實能夠明顯提升員工的總體水平，進(jìn)而對個人和組織績效產(chǎn)生積極的影響，但它總是只對一部分員工有效，有些員工自身已經(jīng)具備良好的能力和素質(zhì)，卻依然不能產(chǎn)生令人滿意的業(yè)績成果。

　　導(dǎo)致企業(yè)面臨這種狀況的原因正是因為管理者對人的關(guān)注還不夠。隨著知識和技術(shù)的快速發(fā)展變遷，將人視為完成工作的工具的時代正在慢慢遠(yuǎn)去，穩(wěn)定的崗位和工作設(shè)置已經(jīng)不能滿足企業(yè)迎合外界變化的需求，而人在應(yīng)對變化時表現(xiàn)出來的創(chuàng)造性和靈活性使得其逐漸成為企業(yè)活動的核心，以人帶動發(fā)展才是幫助企業(yè)突破績效瓶頸的關(guān)鍵路徑?？冃Ч芾碜鳛橐环N針對工作和工作結(jié)果的管理手段，恰恰缺失了對人自身的關(guān)注，因此無法產(chǎn)生令企業(yè)和管理者滿意的管理效果。

　　在人與組織關(guān)系重構(gòu)的趨勢和背景下，僅僅通過績效管理顯然無法有效保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)和對核心人才的吸引、保留、激勵，企業(yè)必須從績效管理走向?qū)?ldquo;人”的全面管理。

　　二、“人”的全面管理時代

　　心理學(xué)研究普遍認(rèn)為，工作結(jié)果來源于工作行為，一個工作行為的產(chǎn)生主要會受到兩個因素的影響：個人特質(zhì)和外部環(huán)境。個人特質(zhì)代表的是行為主體的知識、技能、性格特征、動機等因素;外部環(huán)境則代表行為主體所處的自然環(huán)境和社會環(huán)境。人通過將外部環(huán)境的要求和內(nèi)在動機相結(jié)合，根據(jù)自身的能力狀況，采取某一種工作行為，并為隨之帶來的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。如果要實現(xiàn)對人的全面管理，就需要拋棄只針對工作結(jié)果的單一模式，為績效產(chǎn)生過程中的每個因素分別建立具有針對性的管理體系，利用至少包括勝任力評價、價值觀評價和績效評價三維度的復(fù)合型模式對個人特質(zhì)、外部環(huán)境和績效實行全方位的管理。

　　1. 人開始關(guān)注企業(yè)與自己是否“三觀相符”

　　從企業(yè)的實踐情況來看，績效、個人特質(zhì)和外部環(huán)境三因素的發(fā)展程度并不均衡?？冃Ч芾硎菑?fù)合型模式中發(fā)展的最為成熟和健全的體系，它不僅被廣泛的運用到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，而且關(guān)于績效管理的方法與工具也相對完善。在個人特質(zhì)方面，很多企業(yè)已經(jīng)意識到了該因素，特別是其中的能力因素，與工作績效之間的關(guān)系，因此通過培訓(xùn)機制、激勵機制、目標(biāo)管理機制等的完善來實現(xiàn)對員工知識、技術(shù)、能力、甚至工作動機的管理，也積累了不少成熟的經(jīng)驗。與這兩個因素相比，環(huán)境因素的發(fā)展卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。外部環(huán)境包括了自然環(huán)境、家庭環(huán)境、社會經(jīng)濟環(huán)境、勞動市場環(huán)境等等，但與員工工作行為產(chǎn)生最直接聯(lián)系的就是其所處的組織環(huán)境。一個組織的文化氛圍、價值導(dǎo)向、戰(zhàn)略決策、結(jié)構(gòu)流程等對生活在其中的成員的工作表現(xiàn)有著巨大的影響。隨著80后90后逐漸成為勞動市場中的主角，就業(yè)與離職的趨勢正在悄然發(fā)生著變化，薪酬已不再是決定去留的唯一條件，更多的人開始關(guān)注自己與企業(yè)是否“三觀相符”，是否能在組織中實現(xiàn)個人價值。企業(yè)在管理中也經(jīng)常會遇到，業(yè)務(wù)能力突出的員工卻不努力，一般的物質(zhì)激勵無法達(dá)到明顯的效果，在深入了解后發(fā)現(xiàn)問題常常出在他們不認(rèn)同所處的組織環(huán)境，或者說他們的個人追求、價值觀與組織所倡導(dǎo)的產(chǎn)生了不一致。這種不認(rèn)同和不一致導(dǎo)致員工認(rèn)為，組織無法滿足個人的內(nèi)在需要，組織目標(biāo)的實現(xiàn)也不能體現(xiàn)真正的自我價值。因此，這類員工有的在組織中碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對組織的人力資源都是一種損失。造成這種損失的原因，有時是因為個人意志與組織環(huán)境確實存在比較大的差異，但更多情況下，是因為企業(yè)與員工之間缺乏相關(guān)的溝通與管理渠道。許多企業(yè)從來沒有向員工明確闡述過企業(yè)倡導(dǎo)什么反對什么，也從來不在這方面對員工提出明確的要求。因此，當(dāng)誤解產(chǎn)生時，員工不知與誰溝通，管理者也無法提供有效的指導(dǎo)，最終使企業(yè)失去原本可以留住的人才。由此可見，對組織環(huán)境的管理正在成為企業(yè)吸引、保留、激勵人才的重要手段，針對組織環(huán)境的管理勢在必行。

　　2. 價值觀管理興起

　　組織環(huán)境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一就是培養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯(lián)系，通過文化氛圍和價值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系，讓員工在為組織績效做出貢獻(xiàn)的同時實現(xiàn)個人價值。

　　(1)組織文化與價值觀的起源與定義

　　雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學(xué)家和社會學(xué)家們對這個領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到上個世紀(jì)40年代。他們在研究與實踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織模型大多強調(diào)結(jié)構(gòu)、工作、技術(shù)和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標(biāo)與績效表現(xiàn)、戰(zhàn)略決策與執(zhí)行結(jié)果之間的差距;文化作為一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。直到70年代中期，戰(zhàn)后的日本迅速崛起，日本企業(yè)在美國市場取得了極大的成功，這不僅讓飽受石油危機之苦的美國企業(yè)感受到了挑戰(zhàn)，也進(jìn)一步激發(fā)了管理學(xué)界對文化研究的熱情。1979年，Pettigrew在他的文章“On Studying Organizational Culture”中第一次正式提出了“組織文化”的概念。在這之后，關(guān)于組織文化和價值觀的研究成為管理學(xué)界一支重要的流派，誕生了許多對文化研究產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的理論和模型。

　　關(guān)于組織文化的定義，有許多不同的說法，Kilmann認(rèn)為，組織文化是使組織成員聯(lián)結(jié)在一起的企業(yè)共同的價值觀、意識形態(tài)、信念、假設(shè)、期望、態(tài)度與行為規(guī)范;Uttal認(rèn)為，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結(jié)構(gòu)、組織成員和控制體系一同規(guī)定了企業(yè)的行為規(guī)范;Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個體了解組織功能和行為規(guī)范的共同的價值觀與信念的模式。盡管這些定義的具體內(nèi)容各不相同，但都具備一個共同點，組織文化是一個企業(yè)做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業(yè)管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標(biāo)和為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該遵循的行為規(guī)范，是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分。

　　(2)為什么從價值觀入手

　　組織文化領(lǐng)域的開創(chuàng)者埃德加沙因曾經(jīng)提出了一個著名的理論模型，可以解釋許多企業(yè)管理失敗的原因。沙因?qū)⒔M織文化分為了由淺至深三個層級。最表層的文化被稱為“表象”，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結(jié)構(gòu)、流程等;中間層為“價值觀”，指的是更深層次的組織意識;最底層為“基本假設(shè)”，指的是與外部環(huán)境緊密相關(guān)的無意識的信念、思維習(xí)慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。沙因認(rèn)為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現(xiàn)出的行為和行為結(jié)果的影響就越深遠(yuǎn)，改變的難度也就越大。當(dāng)企業(yè)在遇到行為或績效問題時，首先想到的就是從現(xiàn)有的流程、制度或管理機制上找原因，但這種方法往往“治標(biāo)不治本”。監(jiān)督和改善“表象”層面的管理活動或許能夠在短期內(nèi)看到成效，但企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)，員工的行為和績效表現(xiàn)會隨著時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現(xiàn)新的問題，因此，對組織內(nèi)不良行為的矯正必須觸及“表象”以下的深層次因素。

　　根據(jù)沙因的模型，“基本假設(shè)”是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進(jìn)行改造才是“既治標(biāo)又治本”的方法，但是企業(yè)在實踐中還必須考慮管理成本。“基本假設(shè)”是一定時期內(nèi)社會文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理和人性的產(chǎn)物，受到某個企業(yè)或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價比不高。只有位于模型中層的“價值觀”，既能從相對根本性的層面解決問題，同時，改造難度適中，能夠滿足企業(yè)管理成本的要求，因此是環(huán)境管理的理想切入點。

　　(3)管理與評價價值觀的意義

　　價值觀的管理與評價不僅有助于企業(yè)進(jìn)行自我檢查和自我反思，而且能夠?qū)€人與組織績效的改進(jìn)提升產(chǎn)生積極影響。首先，它是企業(yè)自檢的有效工具。從組織層面的角度，價值觀管理讓企業(yè)能夠看清組織是否“知行合一”，即“表象”與“價值觀”是否保持一致。有的企業(yè)認(rèn)為客戶對產(chǎn)品不滿意的原因是銷售人員能力水平不足，雖然加強了相關(guān)的培訓(xùn)，依然沒有讓業(yè)績好起來。通過對價值觀的梳理發(fā)現(xiàn)，企業(yè)倡導(dǎo)“以客戶為中心”，但在工作流程中既沒有對消費者需求的調(diào)研，也不提供完善的售后跟蹤服務(wù)，導(dǎo)致銷售人員根本不了解用戶習(xí)慣，也無法滿足消費者提出的要求，這就是典型的“知行不合一”，價值觀無法通過具體的工作流程發(fā)揮應(yīng)有的作用，只能淪為一句掛在墻上的口號。由此可見，銷售人員的素質(zhì)水平可能并不是問題產(chǎn)生的根源，此時對價值觀和工作流程的梳理有助于企業(yè)準(zhǔn)確定位根本性問題。從個人層面的角度，定期進(jìn)行員工的價值觀評價能夠幫助企業(yè)辨別個體行為是否符合組織要求。即使企業(yè)擁有與價值觀相匹配的“表象”，也不代表價值觀完全能夠被踐行，因為組織行為是通過個體行為體現(xiàn)的，如果個體表現(xiàn)出違背組織價值觀的行為，那也將阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對員工價值觀進(jìn)行評價，考察個人與組織價值觀的匹配程度，能夠讓企業(yè)了解員工的工作行為是否偏離了組織的預(yù)期，從而為行為矯正提供有針對性的信息。

　　其次，價值觀管理是改善個人與組織績效表現(xiàn)的工具。一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策、組織形態(tài)、管理體系、規(guī)章制度都是圍繞著實現(xiàn)組織目標(biāo)展開的，文化價值觀作為組織目標(biāo)的指導(dǎo)方向，是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)。雖然企業(yè)的軟實力無法直接做出物質(zhì)上的貢獻(xiàn)，但幾乎所有的管理活動和工作行為都受到它的牽引和影響。許多研究都致力于挖掘文化價值觀對組織和個人績效的影響，例如，丹尼斯在他的關(guān)于文化與績效的研究中發(fā)現(xiàn)，鼓勵員工積極參與組織活動的企業(yè)更有可能取得令人滿意的業(yè)績表現(xiàn);再如，Kotter與Heskett對207個企業(yè)進(jìn)行了為期5年的研究，發(fā)現(xiàn)那些在價值觀中倡導(dǎo)適應(yīng)外部環(huán)境、接納變革的企業(yè)更有可能取得長期性的突出業(yè)績。從內(nèi)在機制上說，價值觀主要通過改變個體的行為模式，從而對績效結(jié)果產(chǎn)生影響。沙因的理論模型表明，價值觀是行為的深層動機和來源，它為員工制定了一套有助于實現(xiàn)整體目標(biāo)的行為規(guī)范。當(dāng)員工認(rèn)同并接納這套行為規(guī)范時便產(chǎn)生了“想要這樣做”的內(nèi)在動機，也就更有可能在實際工作中表現(xiàn)出符合組織要求的行為，這些行為最終將帶來有益于個人和組織績效的結(jié)果。

　　綜合前文所述，人的全面管理要求企業(yè)建立一個復(fù)合型的管理模式，這個模式不僅包括了對工作績效的管理體系和對員工個人能力的激發(fā)與改進(jìn)體系(例如，培訓(xùn)體系等)，還包括對外部環(huán)境，特別是組織環(huán)境的監(jiān)督與評價體系。雖然企業(yè)對績效與能力的管理已日趨成熟，但在環(huán)境管理方面尚處于起步階段，需要被投入更多的關(guān)注。價值觀作為組織文化的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行環(huán)境管理的最佳切入點，通過價值觀的管理與評價，不僅有助于企業(yè)加深對內(nèi)部組織環(huán)境的了解，而且對組織與個人績效的改善具有積極的意義。

　　三、如何成功實施價值觀評估

　　當(dāng)企業(yè)了解到價值觀的重要性后，如何實現(xiàn)對價值觀的有效管理，如何讓組織成員認(rèn)可價值觀，并朝著組織引導(dǎo)的方向努力就變成企業(yè)關(guān)注的重點。一種有效的做法是，對員工踐行組織價值觀的過程進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，對員工的價值觀認(rèn)同感和價值觀行為進(jìn)行考核，價值觀評估就是這樣一種對員工價值觀行為進(jìn)行管理的手段。

　　雖然目前還沒有發(fā)展出一套較為統(tǒng)一和成熟的價值觀評估方法，但很多國內(nèi)外企業(yè)已經(jīng)開始嘗試將這種管理手段納入到日常管理流程中，并且積累了很多寶貴的經(jīng)驗，我們通過對這些經(jīng)驗的剖析發(fā)現(xiàn)了想要實施一個成功的價值觀評估所應(yīng)具備的幾點因素：

　　首先，成功實施價值觀評估的企業(yè)均使用客觀行為而不是主觀描述對價值觀進(jìn)行界定。將價值觀行為化和具體化非常重要，因為這對保證評價結(jié)果的客觀性與公正性起著關(guān)鍵作用。價值觀是非常抽象的概念，每個人由于工作內(nèi)容、職位高低等方面的差異對價值觀的解讀具有極強的主觀性，如果不采用明確的行為標(biāo)準(zhǔn)作為引導(dǎo)，容易導(dǎo)致員工依據(jù)上級喜好行事，造成價值觀實踐過程的混亂。此外，行為標(biāo)準(zhǔn)的缺失還有可能導(dǎo)致不同評分者之間的衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生矛盾，即使是同一評分者，其評判標(biāo)準(zhǔn)也有可能隨時間與環(huán)境的變化而發(fā)生改變，這將使得評價結(jié)果的可信度大大降低。在本文的附錄，我們列舉了美國通用電氣公司的價值觀行為指標(biāo)，幫助企業(yè)直觀的了解價值觀行為化的具體表現(xiàn)。

　　第二，成功實施價值觀評估的企業(yè)使用的評價方式是非常類似的，一般是自評或他評，并輔以事實說明。價值觀評估通常以問卷的形式，當(dāng)中包含對每條價值觀行為的具體描述，評分范圍?？刂圃?-5分之間，代表著從不滿意到超出預(yù)期。例如，阿里巴巴集團(tuán)的考核內(nèi)容由六個核心價值觀構(gòu)成，每個價值觀分別對應(yīng)五條行為標(biāo)準(zhǔn)，依照分值高低從1分到5分依次排列。在評分時采用“通關(guān)制”，每一條價值觀都必須從1分檔的行為標(biāo)準(zhǔn)開始依次逐條評定，只有當(dāng)被評價者達(dá)到了1分檔所對應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)后，才能進(jìn)入下一個分檔的評定?？己瞬捎米栽u和上級評價相結(jié)合的方式，員工首先進(jìn)行自評，然后再由其上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行他評。再例如，美國通用電氣公司的價值觀評估主要考察員工對通用公司倡導(dǎo)的十條價值觀的認(rèn)同感和實踐情況，每一條價值觀都附有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，用來界定該條價值觀所對應(yīng)的具體行為?？己瞬捎?60度評價的方式，讓被評價者的上級、下屬、同事甚至客戶為該評價者的表現(xiàn)打分。除了評分以外，舉證也是價值觀評估的重要環(huán)節(jié)。通常，評價者需要列舉被評價者的具體行為或事例為自己的打分理由進(jìn)行說明，這不僅有利于保證評價結(jié)果的客觀性，同時也為日后的改進(jìn)計劃提供了事實依據(jù)。

　　第三，成功實施價值觀評估的企業(yè)都會與員工進(jìn)行充分的溝通。這種溝通既包括評估前對價值觀的宣傳，又包括評估后對結(jié)果的反饋。評估前溝通的目的在于不斷強化員工對組織價值觀的認(rèn)識，建立統(tǒng)一的行為導(dǎo)向，并且將思維層面的意識轉(zhuǎn)化為具體的工作行動，這樣在評估時，員工已經(jīng)對評估內(nèi)容有了充分的了解，不會因為理解上的偏差導(dǎo)致不理想的結(jié)果。評估后溝通的目的則是幫助員工提升和改善工作行為，朝著組織提倡的方向和方式正確的工作。

　　第四，保持價值觀評估與業(yè)績評估相互獨立，互不影響。保證兩套評價體系的獨立性十分必要，因為價值觀是用來評估員工是否身體力行的表現(xiàn)出組織需要的行為，而業(yè)績是用來衡量員工為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出的貢獻(xiàn)大小，兩套體系扮演的角色不同，承擔(dān)的職責(zé)不同，其評價結(jié)果對員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升應(yīng)當(dāng)有著同等重要的作用。如果對價值觀的衡量建立在業(yè)績成果的基礎(chǔ)上，讓業(yè)績突出但價值觀不過關(guān)的員工免受懲罰，會為員工帶來錯誤的導(dǎo)向，認(rèn)為業(yè)績比價值觀更重要，從而造成評價體系的整體失衡。

　　四、價值觀評估與勝任力評估的三個差異

　　個人特質(zhì)和外部環(huán)境是復(fù)合型管理模式當(dāng)中兩個重要的因素，對其的管理一般是由勝任力評估和價值觀評估來實現(xiàn)的。然而一些企業(yè)在實踐中經(jīng)常在勝任力評估與價值觀評估之間發(fā)生混淆，尤其是價值觀評估，企業(yè)常常容易把價值觀描述成某種能力。這種誤用也使得企業(yè)對兩者的差異產(chǎn)生懷疑：價值觀評估與勝任力評估在本質(zhì)上是不是同一件事?這兩種管理手段并用是否有重復(fù)評價的可能?

　　1. 勝任力評估

　　勝任力的概念最早被美國哈佛大學(xué)著名的心理學(xué)家大衛(wèi)麥克利蘭教授在1973年提出。當(dāng)年，智力測試被廣泛的應(yīng)用于學(xué)校教育和企業(yè)的招聘中，其結(jié)果被用來預(yù)測一個人在未來的學(xué)業(yè)和事業(yè)上是否能夠取得成功。然而，麥克利蘭通過對相關(guān)資料的收集和研究發(fā)現(xiàn)，這種做法的理論依據(jù)并不充足，智力和天賦并不是預(yù)測一個人是否能夠成功的可靠因素，那些傳統(tǒng)的入職考試也不是預(yù)測工作表現(xiàn)的有效方法。他提出，一個人是否能夠有良好的工作表現(xiàn)受到勝任力的影響，所謂勝任力，就是保證這個人在某一個工作崗位、角色或環(huán)境中能夠擁有出眾的工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)性特質(zhì)。

　　勝任力包含許多因素，這些因素根據(jù)層級排列，構(gòu)成了“冰山模型”。處于冰山最頂層的是“知識與技能”因素，它代表一個人能夠做什么;在這一層級下面是“社會角色與自我形象”，代表一個人的價值觀、對扮演的社會角色的認(rèn)知、以及對自我的認(rèn)知;在冰山的最底層是“特質(zhì)與動機”，代表一個人的性格、人格以及潛意識的想法與偏好。這些勝任力因素對行為的影響程度，以及培養(yǎng)與改變這些因素的難度隨著層級的下移而遞增，知識與技能就好像是外露于水面之上的冰山，顯而易見并且非常容易通過培訓(xùn)來獲取和提升，這類因素對于工作表現(xiàn)好壞的影響是非常有限的，當(dāng)崗位的復(fù)雜性到達(dá)一定程度后，知識與技能便不再是區(qū)分優(yōu)秀與一般員工的必要因素了;而最底層的特質(zhì)與動機對行為有最本質(zhì)和最深遠(yuǎn)的影響，但也很難在短時期內(nèi)被快速的改造。

　　關(guān)于勝任力的評估，麥克利蘭提出了幾點建議。首先，要通過對優(yōu)秀員工的觀察和溝通尋找某一崗位的勝任力因素;其次，評估應(yīng)該能夠反映個體通過學(xué)習(xí)或培訓(xùn)而產(chǎn)生的變化;第三，應(yīng)該告訴員工提升勝任力的途徑，并且鼓勵他們?nèi)プ?第四，雖然不同崗位都有其特殊的要求，但勝任力中應(yīng)當(dāng)包括一些廣義上通用的因素，例如溝通能力;第五，勝任力評估中描述的行為應(yīng)當(dāng)包含在日常情境中發(fā)生的操作性行為，而不僅僅是在某一假設(shè)情境中人們會做出的行為。

　　雖然麥克利蘭的理論引發(fā)了關(guān)于勝任力的諸多討論，也有很多學(xué)者提出了質(zhì)疑和截然不同的觀點，但時至今日，麥克利蘭對勝任力的定義，以及冰山模型仍然是企業(yè)在使用勝任力或素質(zhì)能力測評時最重要的理論依據(jù)來源。

　　2. 價值觀評估與勝任力評估的差異

　　勝任力與價值觀的評估確實存在相似之處，兩者都是通過具體行為來界定的，因此在設(shè)計評估內(nèi)容時很容易混為一談，但是本文認(rèn)為，兩者存在著本質(zhì)的差異，因此不能將兩者歸為一類，也不能簡單的用一種手段取代另一種。

　　首先，兩者的設(shè)計立足點存在差異，勝任力評估基于業(yè)績，價值觀評估基于組織文化。從定義不難看出，勝任力指的是預(yù)測高績效行為的特質(zhì)，其目的是通過對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的工作過程進(jìn)行分析，尋找有助于高效完成工作的因素，并且將這些因素作為衡量未來員工是否有潛力表現(xiàn)出高績效行為的標(biāo)準(zhǔn)。因此，勝任力評估是一個能力測試，是為了判斷員工是否具備高績效所要求的能力，或者是否具備實現(xiàn)高績效的潛力。價值觀評估立足于企業(yè)文化，旨在判斷員工是否認(rèn)同組織的理想和愿景并愿意為之付出努力，因此，它類似于員工-組織價值觀匹配(PO Fit)測試，員工對組織價值觀的認(rèn)同感才是這一類評估關(guān)注的重點。不同于勝任力能夠預(yù)測高績效行為，對價值觀的認(rèn)同程度并不能對高績效產(chǎn)生直接作用，但它確實能夠?qū)T工的態(tài)度、動機、行為等產(chǎn)生影響，進(jìn)而導(dǎo)致有利或不利于高績效的行為。

　　其次，在同一個組織內(nèi)部，不同業(yè)務(wù)單元、不同崗位之間對勝任力的要求差異非常明顯。雖然勝任力中包括了一些各崗位、各層級員工通用的工作能力，但在理論上，沒有哪兩類不同的崗位或?qū)蛹壙梢怨灿靡惶淄耆嗤膭偃瘟δＰ汀Ｅc此相反，同一組織中的價值觀應(yīng)當(dāng)被所有成員共享。雖然價值觀的具體表現(xiàn)行為會因崗位和層級的差異而有所不同，但其本質(zhì)上指向的是同一套體系，其終極目標(biāo)是使所有組織成員在價值觀上達(dá)成共識，避免明顯的矛盾與沖突。

　　第三，勝任力與價值觀評估在企業(yè)管理中的應(yīng)用領(lǐng)域也不盡相同。在大多數(shù)企業(yè)中，勝任力評估通常被應(yīng)用在新員工招聘和人才選拔上，它能夠使企業(yè)快速識別適合某一崗位的人才，減少因選人不當(dāng)而為個人和組織績效帶來的消極影響。此外，勝任力評估還能夠為培訓(xùn)提供更有針對性的指導(dǎo)，幫助管理者準(zhǔn)確定位需要培訓(xùn)的群體和培訓(xùn)方向。價值觀評估同樣能夠應(yīng)用于人才選拔，確保組織內(nèi)核心成員始終報有與企業(yè)相一致的理想和目標(biāo)。不僅如此，價值觀評估結(jié)果的另一項重要用途是，判斷員工是否能夠長期的持續(xù)不斷的為組織服務(wù)。企業(yè)總是希望將最核心的人才長期保留在組織中，讓他們持續(xù)不斷的為組織作出貢獻(xiàn)，作為回報，他們也將長期分享企業(yè)的收益所得。因此，企業(yè)在進(jìn)行長期激勵時不僅要選擇績效表現(xiàn)突出的員工，還要考慮誰能夠與組織長期的走下去，此時，價值觀的一致性便可成為衡量的標(biāo)準(zhǔn)之一。員工與企業(yè)的關(guān)系可以劃分為利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體三類。處于利益共同體中的員工將工作視為養(yǎng)家糊口的手段，看重“勞有所得”，這類員工容易被短期利益(例如獎金)驅(qū)動，但是當(dāng)物質(zhì)回報無法達(dá)到預(yù)期時，他們往往是最容易脫離組織的群體;處于事業(yè)共同體中的員工以實現(xiàn)職業(yè)抱負(fù)為奮斗目標(biāo)，他們或許不會因為暫時性的低物質(zhì)回報而選擇離開，但是當(dāng)他們認(rèn)為組織不能再為實現(xiàn)個人理想提供更多助益時，也不會因為豐厚的物質(zhì)獎勵而留下;處于命運共同體中的員工將企業(yè)的興衰成敗當(dāng)作自己的使命，這類員工與企業(yè)文化和價值觀高度契合，當(dāng)組織陷入困境時，他們會不計個人得失的出謀劃策，當(dāng)組織日益壯大時，他們也會由衷的感到自豪。前兩類共同體無法與組織價值觀達(dá)成長期和穩(wěn)定的一致，導(dǎo)致他們成為隨時會脫離組織的風(fēng)險因子，而命運共同體通過趨同的價值觀與組織聯(lián)結(jié)在一起，成為構(gòu)筑組織成長與發(fā)展的核心力量，也應(yīng)當(dāng)成為長期激勵的重點對象。

　　五、復(fù)合型管理模式：勝任力評估+價值觀評估+績效評估

　　通過上文的論述可以看出，個人特質(zhì)、外部環(huán)境與工作結(jié)果是績效生產(chǎn)過程中的三個主要因素，它們共同構(gòu)建了復(fù)合型管理模式的框架體系。通常情況下，對個人特質(zhì)的管理主要依靠勝任力評估來實現(xiàn)，對外部環(huán)境的管理主要依靠價值觀評估來實現(xiàn)，對工作結(jié)果的管理主要依靠績效評估來實現(xiàn)。在復(fù)合型管理模式下，這三種評估結(jié)果分別有其相應(yīng)的應(yīng)用領(lǐng)域。

　　1. 勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用

　　從勝任力模型的發(fā)展過程可以看出，它主要應(yīng)用在企業(yè)招聘、選拔和培訓(xùn)人才的環(huán)節(jié)。勝任力評估結(jié)果反映了一個人在能力、特質(zhì)、動機等方面的綜合情況，企業(yè)可以據(jù)此篩選出那些最有可能在未來取得成功、為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人才，并配置相應(yīng)的資源對他們加以培養(yǎng)，幫助他們成長為企業(yè)的中流砥柱。

　　另外，一些企業(yè)還將勝任力評估作為績效考核的一部分，其結(jié)果影響員工的薪酬水平與獎金分配。本文認(rèn)為，當(dāng)勝任力評估中包含了諸如人格特質(zhì)等較深層次且不易改變的因素時，它就不適合在這種情景中使用。企業(yè)如果希望物質(zhì)獎勵充分發(fā)揮激勵作用，就必須將之與可改變、易改變的因素相連，因為只有當(dāng)員工明確了解改善短板的途徑，并且相信通過努力能夠在一定時期內(nèi)取得他們期望的效果，員工才有不斷提升自我的意愿;如果員工意識到付出的努力與收效不成比例，這將會導(dǎo)致他們失去前進(jìn)的動力。人格特質(zhì)等因素是在一個人的成長過程中逐漸形成并不斷強化的，它與個人的家庭環(huán)境、成長背景、地域文化等有著非常緊密的聯(lián)系，是極難在短期內(nèi)加以改造的，因此用這類因素來決定物質(zhì)獎勵的分配是不合適的，不僅無法取得期望的效果，而且容易引導(dǎo)出截然相反的行為。

　　2. 價值觀評估結(jié)果的應(yīng)用

　　價值觀評估結(jié)果具有非常廣泛的應(yīng)用范圍，首先，它可以與績效評估結(jié)果相結(jié)合，共同應(yīng)用于薪酬、獎金和股權(quán)等長短期物質(zhì)激勵的分配上，這也是價值觀評估在企業(yè)中最常見的使用方法之一。例如，在阿里巴巴，價值觀評估結(jié)果被分為四個等級：優(yōu)秀(27-30分)，良好(23-26分)，合格(19-22分)以及不合格(0-18分)，總分被判定為不合格，或者任意一項價值觀的得分在1分以下的員工將無法參與當(dāng)年的績效考核和獎金分配;對高管團(tuán)隊來說，如果價值觀評價不合格，也將取消當(dāng)年的獎金分配資格。

　　第二，價值觀評估結(jié)果可以應(yīng)用于人員的招聘過程。在新員工招聘過程中加入價值觀的評估可以在源頭上將選人不當(dāng)而對組織產(chǎn)生的消極影響降到最低，保證加入企業(yè)的新成員在思想層面與組織保持一致，降低管理成本。例如，寶潔公司專門為面試者設(shè)計了一套成功驅(qū)動力問卷，共67道題目，分別從團(tuán)隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀等方面對候選人進(jìn)行考察。在寶潔公司的招聘流程中，候選人首先需要在網(wǎng)申環(huán)節(jié)接受成功驅(qū)動力評估，只有結(jié)果合格的候選人才能進(jìn)入面試環(huán)節(jié)，參加進(jìn)一步的篩選。

　　第三，價值觀評估結(jié)果還可以應(yīng)用于后備人才的選拔以及職位晉升。通過對價值觀評估結(jié)果的分析，挑選出在思想、態(tài)度、動機等方面最符合組織需求的核心人才作為培訓(xùn)和晉升的對象。例如，通用電氣公司每年將員工價值觀與業(yè)績評估的結(jié)果作為來年培訓(xùn)計劃和晉升計劃的依據(jù)。這兩個評估結(jié)果將員工劃分為三類：處于前20%表現(xiàn)突出的A類員工和管理者不僅是股權(quán)激勵的重點對象，而且會在未來的工作中被委以重任，獲得承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作的機會并接受相應(yīng)的能力培訓(xùn)，同時通用公司規(guī)定，后備管理者只能從這一類員工中挑選;表現(xiàn)處在中間階段的B類員工和管理者將獲得留用觀察的機會，通過培訓(xùn)、換崗等方式進(jìn)一步考察是否具備提升的可能性;在兩類評估中均屬于后10%的C類員工和管理者將不得不面臨被解聘與解雇的局面。再例如，華為為員工建立了誠信檔案，對每個人的信用情況，特別是品德，進(jìn)行長期跟蹤。在干部選拔時，品德具有一票否決權(quán)，在誠信檔案里有不良記錄的人才無法參與后備干部的選拔。在品德端正的基礎(chǔ)上，參與選拔的人才不僅要是業(yè)績排名前20-30%的員工，而且還必須在上年度的勞動態(tài)度考核中取得A或B的成績，否則也將失去選拔資格。

　　3. 績效評估結(jié)果的應(yīng)用

　　績效評估結(jié)果在企業(yè)管理過程中應(yīng)用的范圍最廣，也最為企業(yè)所熟悉。由于它能夠最直觀的反映一個人為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大小，因此大部分管理活動都與績效評估結(jié)果相關(guān)聯(lián)?？冃гu估可以對員工的績效工資水平以及一些單項獎金產(chǎn)生直接的影響;同時它也可以與另兩個評估結(jié)果相結(jié)合，共同對員工的薪酬水平、獎金分配、長期激勵計劃、職位晉升和職業(yè)發(fā)展計劃、人才選拔與培訓(xùn)、表揚和榮譽稱號等等產(chǎn)生影響。

　　六、認(rèn)識到價值觀評估的局限性

　　雖然有越來越多的企業(yè)開始將價值觀評估納入考核的范疇之內(nèi)，但從目前的實踐情況來看，價值觀評估還存在著比較明顯的局限性，主要表現(xiàn)為靜態(tài)化和缺乏針對性兩點，同時這也應(yīng)該引起未來管理活動的關(guān)注。

　　首先，價值觀評估的內(nèi)容經(jīng)常被固化。業(yè)績考核內(nèi)容應(yīng)該隨著外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的常識，但在面對價值觀評估時，企業(yè)似乎忘記了這一點，使得價值觀評估的內(nèi)容總是一成不變。有人認(rèn)為，組織的績效目標(biāo)容易受到內(nèi)外部環(huán)境變化的影響，因此迭代周期較短，每年甚至每季度都會發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核內(nèi)容的變化;而價值觀是一個長期性的相對穩(wěn)定的文化特質(zhì)，因此考核內(nèi)容沒有必要進(jìn)行頻繁的更新。這種說法或許存在一定的合理性，但是本文認(rèn)為，企業(yè)的價值觀內(nèi)核是相對穩(wěn)定的，但是其表現(xiàn)形式卻會不斷發(fā)生變化，因此考核評價的內(nèi)容也應(yīng)該是動態(tài)的。正如前文所述，對價值觀進(jìn)行評估的關(guān)鍵是將價值觀轉(zhuǎn)化成可見的行為，對行為進(jìn)行考核，而行為很大程度上由行為個體的工作內(nèi)容、工作環(huán)境等因素決定。當(dāng)外部環(huán)境對個體的行為提出新的要求時，價值觀考核的具體行為也應(yīng)該順應(yīng)這些要求而有所變化，否則不僅容易造成個體行為的混亂，還容易導(dǎo)致價值觀與真實業(yè)務(wù)環(huán)境脫節(jié)，從而失去價值觀原本應(yīng)有的導(dǎo)向作用。這正像是，一個企業(yè)的戰(zhàn)略方向在3-5年內(nèi)通常不會發(fā)生變化，但是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)每年都不同，實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施也應(yīng)該與快速變化的市場需求相匹配。因此，本文認(rèn)為，評估內(nèi)容的周期性變化有利于保持組織價值觀的“鮮度”，這也應(yīng)該成為企業(yè)未來實踐活動中關(guān)注的重點之一。

　　價值觀評價活動的第二點局限表現(xiàn)為缺乏針對性。在企業(yè)實踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，無論是研發(fā)人員還是銷售人員，無論是管理者還是普通員工，都在使用相同的評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因還是因為沒有從行為的角度對價值觀進(jìn)行衡量。在傳統(tǒng)的績效考核中，績效指標(biāo)需要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特征、崗位職責(zé)的要求進(jìn)行個性化的設(shè)計，這一點在價值觀評價中同樣適用。本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)根據(jù)評價對象對評價內(nèi)容進(jìn)行層級劃分，這里的層級劃分包含了橫向和縱向兩個方面。橫向劃分指的是不同業(yè)務(wù)單元或不同崗位之間考察的價值觀行為應(yīng)該有所區(qū)別，這是由業(yè)務(wù)單元的特征和崗位的工作內(nèi)容決定的;縱向劃分指的是不同層級的管理者之間、管理者與員工之間的價值觀行為也應(yīng)該差別對待，這是員工與管理者所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)決定的。在兩類劃分中，縱向劃分的意義更為重要，因為管理干部是企業(yè)經(jīng)營活動的向?qū)Ш椭笓]官，他們的行為表現(xiàn)會成為標(biāo)桿和模版，影響所帶領(lǐng)團(tuán)隊中的普通成員，因此在評價過程中應(yīng)當(dāng)對管理干部提出更高層次的要求，建立更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。