一、集團戰(zhàn)略絕對不同于單體公司戰(zhàn)略

　　1、 集團戰(zhàn)略，并不是各子公司戰(zhàn)略的加總。集團是一個經(jīng)濟聯(lián)合體，需要有個總體發(fā)展思路，同時這個發(fā)展思路可以給各子公司制定戰(zhàn)略帶來一個指導(dǎo)和集約效應(yīng)。

　　集團戰(zhàn)略通過投資組合，產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略來構(gòu)成集聚效應(yīng)和中央指揮;各子公司是集團發(fā)展的工具和手段，因需求而設(shè)立，合并，關(guān)閉和變革;集團戰(zhàn)略會考慮各個子公司持續(xù)發(fā)展和效益問題，但更注重思考整體問題和整體利益的取舍。

　　2、 集團戰(zhàn)略的執(zhí)行由母公司宏觀總體調(diào)度，使各子公司的戰(zhàn)略之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)(協(xié)同效應(yīng))，從而完成集團戰(zhàn)略，追求總體效益最大。

　　集團給每個子公司分配局部功能和角色;有的子公司吃虧，有的占便宜，但組合起來運作時就有特定的總體功能;集團戰(zhàn)略的實施需要集團總部在不同階段擁有不同的能力和資源;因各個部分功能到位，集團就能發(fā)揮出變形金剛效應(yīng)，從而實現(xiàn)集團整體效益最大化。

　　3、 因局部利益很難在操作層次上協(xié)調(diào)，它必須在總體高度上進行調(diào)控，所以沒有集團戰(zhàn)略，企業(yè)決不可能進行整體作戰(zhàn)。

　　集團通過集團戰(zhàn)略進行總體作戰(zhàn);單體公司打不過集團，小集團打不過大集團，慢集團打不過快集團，都因整體作戰(zhàn)。

　　二、我們過去的錯誤是用單體公司戰(zhàn)略去替代集團戰(zhàn)略規(guī)劃

　　后者的豐富和復(fù)雜程度是前者沒法顧及的。傳統(tǒng)的單體公司戰(zhàn)略是這樣做的——

　　1、 首先進行宏觀分析：本質(zhì)就是把握政治，經(jīng)濟等宏觀因素的趨勢，把握主流。我們對宏觀的理解，能夠開拓我們對企業(yè)的新認識空間。主要是對政策面、社會面內(nèi)在脈動的領(lǐng)會和把握。

　　2、 其次進行中觀分析：分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢，分析行業(yè)中參與博弈的各方，再為本企業(yè)在行業(yè)中扮演什么角色進行再思考。

　　3、 再次進行微觀分析：具體到本企業(yè)所面臨的各種競爭與合作的契機，把企業(yè)與它的邊界之間的關(guān)系進行分析，確定你可以有哪些行動的選擇。

　　4、 總之宏中微的分析過后，確信我們基本上沒有遺漏了，如果戰(zhàn)略有什么當(dāng)初沒想的，沒顧及到，沒深入對待的，那也要愿賭服輸，我們事實上想得到什么結(jié)論呢，是想找出一條更好的發(fā)展之路。

　　5、 宏中微分析完了以后，一般會得出一個結(jié)論，就是你企業(yè)除了現(xiàn)在的選擇以外，還面臨哪些基本選擇，選擇與機會分析出來以后，我們怎么辦呢?

　　6、 進一步在企業(yè)內(nèi)部分析，挖掘它現(xiàn)實和潛在的資源與能力，就是重新認識，帶著新的眼光，不要用老眼光，而且你不是剛好對外界分析完了嗎，正好趁著你腦子活、腦子熱，宏中微分析的基礎(chǔ)要素量越大，越裹脅著新的知識與力量，就越能產(chǎn)生突破性認識。