管理咨詢，是具有豐富的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并且掌握了咨詢技法的人所從事的高智能的服務(wù)事業(yè)，是咨詢?nèi)藛T在企業(yè)提出要求的基礎(chǔ)上深入企業(yè)，并且和企業(yè)管理人員密切結(jié)合，應(yīng)用科學(xué)的方法，找出企業(yè)存在的主要問題，進(jìn)行定量和確有論據(jù)的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實(shí)可行的改善方案，進(jìn)而指導(dǎo)實(shí)施方案，使企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制得到改善，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)管理咨詢過程中，常用的模型有以下十種：

01、波特五力模型

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

競爭對(duì)手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定(存儲(chǔ))成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。

新進(jìn)入者

企業(yè)必須對(duì)新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。

影響潛在新競爭者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。

購買者

當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的一個(gè)主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵(lì)。

替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向。

供應(yīng)商

供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。

決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅等。

02、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個(gè)英文單詞的縮寫，這個(gè)模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法。

S-優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對(duì)于其他競爭對(duì)手的優(yōu)勢；

W-劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對(duì)于其他競爭對(duì)手的劣勢；

O-機(jī)會(huì)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機(jī)會(huì)；

T-挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。

這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認(rèn)識(shí)和理解。如果人們的理解和認(rèn)識(shí)根植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對(duì)各種群體進(jìn)行相應(yīng)的分析，并且將分析進(jìn)行比較。但是在很多情況下，人們的認(rèn)識(shí)和理解可能不完全是事實(shí)。因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。

03、GE行業(yè)吸引力矩陣

這個(gè)模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對(duì)這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對(duì)這兩個(gè)變量進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。

對(duì)于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業(yè)：絕對(duì)市場規(guī)模、成長率、價(jià)格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商等；

環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。

對(duì)于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對(duì)價(jià)格地位等。

持久性：成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。

在打分的時(shí)候，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù)。

1——選擇性/收益

2——重組/收割

2——有風(fēng)險(xiǎn)/退出

2——再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位

5——投資/增長

6——目標(biāo)增長

通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是：1)投資建立地位；2)通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；3)放棄并退出市場。

企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù)。

04、SCP分析模型

SCP(structure、conduct、performance)模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時(shí)，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。

SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。

05、戰(zhàn)略鐘

“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；2)顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

低價(jià)低值戰(zhàn)略

采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。

低價(jià)戰(zhàn)略

采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競爭策略容易被競爭對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競爭對(duì)手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

差別化戰(zhàn)略

采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價(jià)格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性;也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。

混合戰(zhàn)略

采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。

集中差別化戰(zhàn)略

采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。

高價(jià)撇脂戰(zhàn)略

采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì) 附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對(duì)手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。