在談到HR怎么理解老板的期望，我從兩個層次的金三角來總結(jié)自己30年經(jīng)營管理的經(jīng)驗。

第一層次：變革金三角，由定位、戰(zhàn)略和能力組成。主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn)。

1、定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對未來世界的洞察力。

2、戰(zhàn)略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。

3、能力：有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力；

反過來企業(yè)戰(zhàn)略定位也決定著企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，讓經(jīng)營者糾結(jié)的典型問題，但人力絕對是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。

第二層次的金三角：組織能力的金三角由人才、文化和管理構(gòu)成。在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營管理永恒的挑戰(zhàn)。

1、首先是人才：我們都理解團隊是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才。

2、再次是管理：包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。

3、再次是文化：價值觀是企業(yè)文化的核心，是團結(jié)團隊、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。

因此，我一直認為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰(zhàn)略的地位。在我過去的工作經(jīng)歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監(jiān)，以及擔負企業(yè)大學職能的團隊，例如惠普公司商學院，一直是我核心團隊的成員。我在管理時間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務占據(jù)最多的時間。

正如中國民營企業(yè)的發(fā)展，對HR專業(yè)能力的要求，也是階段性發(fā)展：

第一階段，解決HR管理制度的問題；

第二階段，解決人才需求及人才發(fā)展的問題；

第三階段，解決企業(yè)文化建設的問題；

第四階段，解決企業(yè)在人才市場品牌及見證力的問題。

我對HR部門的期望一直是圍繞這四個價值展開，但我所經(jīng)歷的、接觸的企業(yè)，都認為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難，甚至比營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財務總監(jiān)都困難。

大部分HRD都只具備第一階段的能力，而大部分的經(jīng)營者都不具備HR專業(yè)的背景，企業(yè)一把手和HRD的溝通非常困難。我業(yè)余時間擔任企業(yè)顧問，其中一項任務就是擔任企業(yè)一把手和HR的翻譯官角色。

因此HRD的挑戰(zhàn)巨大，除了全面的HR專業(yè)能力外，還需要：

1、善于分解企業(yè)的分解戰(zhàn)略、制定配套的人力資源戰(zhàn)略

2、對內(nèi)具有強大的溝通能力，能夠影響全公司的成員。

我想進一步探討HR在人才發(fā)展及管理模式中所扮演的角色。我在與企業(yè)家交流的過程中，可以感受到他們對人才發(fā)展成效的疑惑，不知道如何評估，不知道如何對結(jié)果具體的定性和定量。

但如果能從企業(yè)經(jīng)營者的觀點來思考人才發(fā)展戰(zhàn)略，焦點就比較清晰。經(jīng)營企業(yè)固然復雜，歸結(jié)到底，還是落在結(jié)果和過程上。結(jié)果是實際成效與計劃目標、 期望目標的差距；過程是采取的手段是否被企業(yè)認可， 是否具有創(chuàng)新、是否高效、是否符合社會及法律的規(guī)范等。

人才發(fā)展戰(zhàn)略應該服從企業(yè)經(jīng)營者所關(guān)注的兩個要素：目標和行為。因此，HR在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略以及在溝通人才發(fā)展成效時，應該關(guān)注與上面兩個要素的核心，即目標和行為。

1、首先評估企業(yè)的大目標、培養(yǎng)對象的部門目標以及個人目標。充分理解在完成目標的前提下，人才方面有哪些缺口，是數(shù)量的問題，還是能力的問題。能力素質(zhì)模型有可取之處，但主要的問題是它是靜態(tài)和固化的，而目標是動態(tài)的，而且是跟隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整。

能力素質(zhì)模型職能解決與職能相關(guān)的基礎問題，不適合解決與目標相關(guān)的能力問題，而這恰巧是企業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)注的。企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略和資源一定要聚焦在完成相關(guān)目標的人力上和人才數(shù)量上。

2、其次是行為，特別是管理干部的行為。領(lǐng)導者展現(xiàn)其能力會通過多種途徑：例如賦予部屬具有挑戰(zhàn)性的目標、顯示對部屬的信任、支持部屬、激勵部屬等。我們希望領(lǐng)導者能夠展現(xiàn)諸如此類領(lǐng)導行為，同時他們也是睿智、有遠見、有靈感、有熱情、公正而且自信，但我們只有通過對領(lǐng)導者行為的觀察和體驗才能識別出這些人的特質(zhì)。

當領(lǐng)導者成功采取這些行動并由此帶來良好的結(jié)果時，我們才會認為這些領(lǐng)導者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必須協(xié)助公司制定各級關(guān)鍵行為準則并且設計固化期望行為的體系。

看到與目標相關(guān)的成果，看到與關(guān)鍵行為準則的一致性，就是評價人才培養(yǎng)成效最直觀的方式。HR如果能掌握目標和行為的要素，應該更能夠體現(xiàn)HR在人才培養(yǎng)方面的貢獻以及影響力。以上是人才發(fā)展有關(guān)的看法。

接下來，我想提出HR管理模式有關(guān)的看法。管理模式的設計應該與企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)。我將企業(yè)的發(fā)展總結(jié)為四個階段：

1、創(chuàng)業(yè)階段。挑戰(zhàn)：生存。特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確定，團隊成員不穩(wěn)定是正常的。

這個階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn)；彈性靈活面對各種不確定性；協(xié)助團隊成員適應老板的領(lǐng)導風格。

2、運作階段。挑戰(zhàn)：快速發(fā)展。特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規(guī)?？焖贁U大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速復制以及被證明的能力。除了持續(xù)面對招聘和解聘的壓力外，同時要逐步規(guī)范HR制度，例如薪酬、績效、員工入職體系等，讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)展。

在這個階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問題，由于人員數(shù)量增加，溝通成效、創(chuàng)業(yè)精神容易被稀釋，成員背景多元化，對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。

3、組織階段。挑戰(zhàn)：建立組織的核心競爭力，保證企業(yè)穩(wěn)定長久發(fā)展，也就是基業(yè)長青。這個階段，企業(yè)已經(jīng)進入成熟期，個人的作用必須轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊的作用，由事件驅(qū)動的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略目標及計劃驅(qū)動的管理模式。老板文化更要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強化。

此時HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系；需要具備之前提到的四個能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設及人才品牌建設。

4、變革階段。沒有永恒的商業(yè)模式，也沒有永恒的競爭力，只有持續(xù)變化的經(jīng)營環(huán)境才是真理。例如互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益；改革開放帶來很多機會，但也持續(xù)推升人力資源成本和競爭壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存。

這個階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰(zhàn)略及能力，協(xié)助公司推動變革。