對于絕大部分的企業(yè)來說，研發(fā)是一家企業(yè)的靈魂，沒有產(chǎn)品的不斷研發(fā)創(chuàng)新與改良，企業(yè)就無法持續(xù)發(fā)展。目前，中國正處于從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的過渡階段，在這個階段，研發(fā)能力已經(jīng)演變成為了一家企業(yè)不可或缺的核心競爭力。然而，在提升研發(fā)能力的同時，始終繞不開一個話題，那就是如何對研發(fā)人員進行項目制的考核與激勵。

一、研發(fā)人員項目制考核的難點

之所以研發(fā)人員的考核激勵是一道難題，主要是因為它有以下四大難點：

難點一：項目團隊的人員具有臨時性的特點。這些項目成員來自不同的領域，因為項目而臨時組建的，在項目結束后，會回到各自的團隊里。這些會造成員工“臨時”的心態(tài)，從而對項目漫不經(jīng)心。如何通過考核讓成員“收心”很重要。

難點二：項目成果具有滯后性的特點。有些研發(fā)項目在研發(fā)結束后，不會立刻產(chǎn)生效益，如何確保項目成員在項目期間具有較強的責任心，在短期看不到成果的情況下，能做好本職工作也很重要。

難點三：項目目標分解的分散性。由于項目團隊成員來自不同的領域，目標分解起來會非常分散，而且項目的量化也并不容易。個人目標與團隊目標如何協(xié)同也有很大的難度。

難點四：多項目并行。項目有時并非是一個項目結束再開始第二個項目，處于企業(yè)研發(fā)的需求，可能幾個項目同時并行，項目團隊成員可能隸屬于不同的項目，時間如何分配，各個項目之間如何協(xié)調(diào)。

二、研發(fā)人員項目制考核的幾種常用模式

項目制考核的表現(xiàn)形式可能有很多種，但是從其考核結果與獎金掛鉤的模式來看，無非兩種模式：

模式1.項目制考核與銷售額掛鉤

這種模式的確定依據(jù)以項目完成的銷售收入，提取一定比例獎金額度，這種模式適合研發(fā)產(chǎn)品周期短，上市后能很快產(chǎn)生銷售業(yè)績的項目。

模式2.項目制考核與獎金包掛鉤

根據(jù)項目的難度、人員規(guī)模、時間等確定一定的獎金額度。獎金包由公司在立項時根據(jù)項目的實際情況確定。這種模式適合戰(zhàn)略型項目、開拓型項目、短期內(nèi)不容易見業(yè)績的項目。

這兩種模式各有優(yōu)劣勢，其比較如下表所示：

三、項目制考核的四個關鍵點

無論項目制考核采用哪種模式，都離不開四個關鍵點，這四個關鍵點是決定了項目制考核能否成功的關鍵。

關鍵點1：項目進度。項目的進度決定了項目能否如期上市。而產(chǎn)品上市時間的早晚對企業(yè)而言卻起著不可估量的作用。你比競爭對手早一個月推出新品，就能比競爭對手早一個月?lián)屜日碱I市場。以項目進度的管理考核項目經(jīng)理的能力，對于項目的進度管理不力，很可能導致項目延期，新品未能如期推出，從而使得企業(yè)的產(chǎn)品失去了搶占市場的大好時機。

關鍵點2：成本。作為企業(yè)都需要講究盈利的，如果一個項目的成本大大超出了占預期收益的比例，從而會降低企業(yè)的盈利水平。

關鍵點3：質(zhì)量。如果研發(fā)出來的產(chǎn)品因為設計缺陷導致老是出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶老是退貨，這樣的產(chǎn)品能賣得出去嗎？因此在項目制考核方面對質(zhì)量的關注必不可少。

關鍵點4：功能。研發(fā)產(chǎn)品的功能直接決定了在市場上的受歡迎程度。因此產(chǎn)品預期的功能在研發(fā)中能否全部實現(xiàn)至關重要。

四、以某高科技為例進行項目制考核與激勵的設計

在介紹項目制考核的難點以及關鍵點之后，那么我們企業(yè)究竟應該如何設計項目制的考核與激勵機制呢？筆者以某高科技公司為例，一步一步給大家闡述如何設計科學合理的項目制考核與激勵機制。

1.背景介紹

該公司是一家為食品添加劑的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售于一體的大型高科技制造企業(yè)，成立20多年，在食品添加劑行業(yè)屬于領導地位。但是最近幾年公司發(fā)展速度緩慢，主要原因是公司的研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新速度慢、項目管理能力弱。每次給研發(fā)人員發(fā)獎金也是采用大鍋飯形式，結果是員工不滿意，老板也很頭疼，如何設計基于研發(fā)人員的項目制考核成為了該公司急需解決的難題。

2.項目制考核模式的選擇

在調(diào)研了這家企業(yè)的研發(fā)人員的實際情況后，我們分析比對兩種考核模式，認為該公司的研發(fā)項目盡管周期大部分不長，但是項目大多需要較長的時間才能見到銷售業(yè)績。不適合于采用銷售額提取一定比例的模式進行。我們建議采用獎金包的形式。

3.對項目等級的評定

在確定了考核的模式之后，接著我們需要確定對整個項目的等級進行評定，我們選取了項目難度、時間周期、預期收益、重要性四個指標進行評定，如下表所示：

各個等級的得分分別是：A級，100分；B級，80分；C級，60分；D級，40分；E級，20分。

這樣項目的每個指標的得分乘以權重，就得到了該項目的最終得分，最終得分劃分成7個區(qū)間，每個區(qū)間賦予一個系數(shù)，如下表所示：

因此，在立項完成之后，該項目的等級系數(shù)就相應地出來了。

4.項目結項考評指標的設定

項目在結束后，我們需要對整個項目進行評估，評估的指標設置如下：

在這三個指標之外，還設置了一個否決指標，功能。如果研發(fā)的產(chǎn)品未能實現(xiàn)預期的功能，該項目需要重新返工，直到實現(xiàn)產(chǎn)品預期的功能為止。

假定公司對于項目獎金的基準額度定為2萬元，某個項目在項目立項時，評為75分，系數(shù)為1.2，在項目結束時，考評的分數(shù)也為75分，系數(shù)依然為1.2。于是這個項目的總獎金包=2萬*1.2*1.2=2.88萬元。

5.項目結項獎金的發(fā)放形式

一般項目研發(fā)的周期普遍都需要2-3個月以上，有的可能1年，甚至1年以上，我們把整個項目分成三個階段，每個階段完成，就可以提取一定的比例作為獎金。具體如下圖所示：

當研發(fā)的完成后，就可以提取獎金的40%，在試產(chǎn)合格后，提取另外的30%，當然在試產(chǎn)過程中，可能需要研發(fā)進行反復修改，直到試產(chǎn)合格。等到進入銷售階段，再發(fā)放另外的30%的獎金。銷售環(huán)節(jié)并不需要研發(fā)承擔責任，只需要完成門檻值1萬元即可。

6.項目成員的考核

項目成員的考核主要是依據(jù)出勤的時間，但是會考慮參與程度、成果的質(zhì)量，參與的角色等因素，從而加權計算個體應發(fā)的獎金。

假如某項目總獎金包為2萬元，項目成員有三人，張三、李四、王五。分別在項目中的具體分工和出勤天數(shù)如下：

那么張三的得分=10*1*0.4*1=4；李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2。

張三的獎金=2萬*4/（4+9.6+7.2）=0.38萬

李四的獎金=2萬*9.6/（4+9.6+7.2）=0.92萬

王五的獎金=2萬*7.2/（4+9.6+7.2）=0.69萬

7.項目制考核在該高科技公司的實施效果

通過采用以上的模式在該公司實施項目制的考核方式，做到了幾點創(chuàng)新：

（1）項目的總體結果與項目成員的獎金正相關。通過把項目的最終結果與所有成員綁定，大家朝一個方向努力，大大提高了項目成功的幾率。

（2）真正做到了員工干好干壞不一樣，干多干少不一樣。員工如果能力強，同時接手幾個項目，可以拿到更多的獎金。不會再像過去干多干少、干好干壞拿的獎金沒區(qū)別了。

（3）最大程度的節(jié)省了項目成本。由于對項目的難度系數(shù)提前就測算出來了，在項目經(jīng)理選擇項目團隊的時候，就會最大限量的控制人數(shù)，本來4個人能干完的活，絕對不會5個人干。這樣項目的成本就會增加，這樣考核的獎金也會減少。相反，項目經(jīng)理會盡量少的人完成項目。這樣能節(jié)省成本，同時提升項目的效率。

（4）通過獎金包的形式擺脫了項目成果滯后性的問題。如果按照傳統(tǒng)的考核方式，等到項目有了收益后，再分獎金，這個周期非常不利于激勵員工的積極性，獎金包的形式使得項目經(jīng)理能專心去做研發(fā)項目，并能及時激勵到位。

在實施該項目制考核后，該公司的新產(chǎn)品銷售額占比從原來的9%提升到13%，為未來企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了有力的支持。
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