企業(yè)的組織形式與人力資源管理經(jīng)歷了什么樣的發(fā)展邏輯？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織形式與人力資源管理又受到怎樣的沖擊？又應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)和調(diào)整？

一、傳統(tǒng)組織的發(fā)展邏輯

企業(yè)是什么？德魯克精辟地提出，企業(yè)的價(jià)值和使命就是“滿足客戶需求”。隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足客戶需求的方式方法也在不斷創(chuàng)新，組織形態(tài)隨之不斷演變。我對(duì)組織演變的認(rèn)識(shí)，概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

（一）組織變革的本質(zhì)：滿足客戶需求

無(wú)論是蒸汽時(shí)代的家庭作坊，還是大工業(yè)時(shí)代的數(shù)萬(wàn)人工廠，還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代小而精的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，其存在的價(jià)值與目的都是為滿足客戶需求。然而太多的企業(yè)，在組織設(shè)計(jì)與變革過(guò)程中卻忘卻了這一基本原理，只從自身業(yè)務(wù)組合角度考慮問(wèn)題，這樣的思考方式本身就是錯(cuò)誤的。

比如曾經(jīng)有客戶詢問(wèn)我：銷售線上事業(yè)部設(shè)置的原則是什么？是按行業(yè)設(shè)置，還是按區(qū)域設(shè)置？如果按行業(yè)設(shè)置，銀行是單算一事業(yè)部，還是應(yīng)統(tǒng)一設(shè)置金融事業(yè)部？我問(wèn)他，現(xiàn)在各領(lǐng)域的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)如何，未來(lái)各領(lǐng)域的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)如何？他回答：現(xiàn)在建行貢獻(xiàn)最大，幾乎占到銀行業(yè)的60%，而銀行業(yè)又占到所有金融行業(yè)的70%左右，未來(lái)業(yè)務(wù)格局不會(huì)有大的變化。接著再問(wèn)，給你做出貢獻(xiàn)的客戶，是不是應(yīng)該享有更好的服務(wù)？回答當(dāng)然是肯定的。那就簡(jiǎn)單了，設(shè)置建行事業(yè)部、銀行事業(yè)部和金融事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部大概10人左右，建行、其他銀行和其他金融企業(yè)就都享有與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相對(duì)等的服務(wù)了。他想了半天，終于承認(rèn)企業(yè)建制始終遵循的是滿足客戶需求原則，而不是一般的社會(huì)分類原則，這才是組織設(shè)計(jì)的基本邏輯。

（二）組織變革的趨勢(shì)：專業(yè)化分工

原始時(shí)代至農(nóng)業(yè)時(shí)代，人類社會(huì)的生活生產(chǎn)最小單元是家庭，人們需要吃飯就去采摘，或者種植；需要穿衣就去縫制獸皮，或者紡織，過(guò)著自給自足的生活。據(jù)說(shuō)原始人的幸福指數(shù)要比我們高得多得多。

工業(yè)時(shí)代產(chǎn)生了社會(huì)分工，每個(gè)人只做自己最擅長(zhǎng)的事，效率最高；拿自己的產(chǎn)品與其他人產(chǎn)品交換，來(lái)滿足自己其他方面的需求，由此整體社會(huì)生產(chǎn)效率迅速提高。

從那時(shí)起到現(xiàn)在，從一家企業(yè)生產(chǎn)一件產(chǎn)品，到一家企業(yè)只生產(chǎn)一件產(chǎn)品的某個(gè)部件，不斷精細(xì)化的專業(yè)分工，一直是企業(yè)發(fā)展的總體趨勢(shì)?？傮w來(lái)看，企業(yè)組織變革大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

第一階段：基于活動(dòng)的單一企業(yè)分工

從家庭作坊到工廠，最大的變化是由一個(gè)人完成整體生產(chǎn)過(guò)程的方式，過(guò)渡到了一群人各自分工，完成整體生產(chǎn)過(guò)程。

對(duì)于單個(gè)企業(yè)內(nèi)的專業(yè)化分工，最經(jīng)典的當(dāng)然是波特模型了，將企業(yè)活動(dòng)劃分為研、產(chǎn)、銷等創(chuàng)造性活動(dòng)，采購(gòu)、物流等輔助性活動(dòng)，以及財(cái)務(wù)、人力、計(jì)劃等支持性活動(dòng)。

第二階段：基于協(xié)同的集團(tuán)化企業(yè)分工

集團(tuán)化企業(yè)的生產(chǎn)邏輯很清晰。以某家公司為例，最初只經(jīng)營(yíng)一個(gè)產(chǎn)品，只為國(guó)外某一行業(yè)服務(wù)，其組織形態(tài)完全符合波特模型。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，產(chǎn)品品種增多，生產(chǎn)基地也在增加。與此同時(shí)，又開(kāi)拓了國(guó)內(nèi)等諸多市場(chǎng)，服務(wù)對(duì)象也拓展為諸多行業(yè)。由此就產(chǎn)生了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等創(chuàng)造性活動(dòng)本身的協(xié)同問(wèn)題，由此而產(chǎn)生采購(gòu)、物流等輔助性活動(dòng)的協(xié)同問(wèn)題，以及財(cái)務(wù)、人力、計(jì)劃等支持性活動(dòng)協(xié)同問(wèn)題。同時(shí)，還產(chǎn)生了效率與風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量與速度、計(jì)劃與應(yīng)變等的新的協(xié)同問(wèn)題。

第三階段：基于價(jià)值的多維企業(yè)分工

20世紀(jì)以來(lái)，專業(yè)化分工更為精細(xì)化，企業(yè)組織形態(tài)越來(lái)越呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。銷售線上，沿區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度，細(xì)分出不同組織；生產(chǎn)線上，沿產(chǎn)品、方式、區(qū)域等維度，也細(xì)分出不同組織；研發(fā)線上，沿品種、方式、區(qū)域等，也細(xì)分出不同組織……即使人力、財(cái)務(wù)等純粹職能系統(tǒng)，也根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的不同，而細(xì)分出戰(zhàn)略決策、事務(wù)服務(wù)等不同組織。

（三）組織變革的內(nèi)在邏輯：實(shí)現(xiàn)協(xié)同

1、領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同制約組織變革

專業(yè)化分工必然帶來(lái)協(xié)同問(wèn)題。西蒙認(rèn)為，“所謂組織就是解決協(xié)同的方式方法”。

在波特模型下，領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃自然成為解決協(xié)同問(wèn)題的主要手段。這里所說(shuō)組織與企業(yè)同義。

沿用領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同方式，集團(tuán)化企業(yè)最容易想到的是增加集團(tuán)職能部門(mén)、強(qiáng)化集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算的管理辦法?？梢韵氲?，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，創(chuàng)造性活動(dòng)的協(xié)同與輔助性活動(dòng)的協(xié)同越來(lái)越下沉到區(qū)域公司甚至分子公司自身，集團(tuán)總部越來(lái)越成為單一的管理中心，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略牽引、計(jì)劃落實(shí)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)防范等職能。從單一企業(yè)逐步發(fā)展到集團(tuán)化企業(yè)，往往走過(guò)了從運(yùn)營(yíng)管理到戰(zhàn)略管理的過(guò)程。

以上都是以領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃為主的協(xié)同方式。有人認(rèn)為還有組織協(xié)同、會(huì)議協(xié)同等，我個(gè)人認(rèn)為這些均是領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同的變種形式。

2、信息技術(shù)與流程協(xié)同使得集團(tuán)化企業(yè)組織逆發(fā)展

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，協(xié)同可以通過(guò)流程、項(xiàng)目等新的形式解決，集團(tuán)化企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到運(yùn)營(yíng)管理的逆發(fā)展。比如青島啤酒就拆分了原有75家分公司職能，只留下生產(chǎn)職能，成為75個(gè)生產(chǎn)基地；組建面向所有市場(chǎng)的銷售體系、物流體系、售服體系，創(chuàng)造性活動(dòng)、輔助性活動(dòng)和支持性活動(dòng)的所有協(xié)同，都由總部負(fù)責(zé)。海爾（2009年前）、神華等大型集團(tuán)也都朝著這一方向轉(zhuǎn)變。

為什么規(guī)模越來(lái)越大的集團(tuán)化企業(yè)可以從戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)型管控？道理很簡(jiǎn)單，解決協(xié)同的方式已經(jīng)不再只依靠領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃。大家發(fā)現(xiàn)，協(xié)同問(wèn)題中有許多是常規(guī)性的，整合信息流之后，只要建立起信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類協(xié)同問(wèn)題的流程，無(wú)論工作人員身在何處，依據(jù)流程完全可以像在一家企業(yè)一樣協(xié)同。于是，集團(tuán)化企業(yè)依靠信息技術(shù)與流程，重新回歸到了波特模型下。

3.企業(yè)內(nèi)部交易模式拓展了協(xié)同邊界

眾所周知，科斯指出，企業(yè)與市場(chǎng)的邊界是交易成本與協(xié)同成本的關(guān)系，流程、項(xiàng)目式的協(xié)同，擴(kuò)大了企業(yè)的邊界，但仍有天花板。中國(guó)是在2009年之后，開(kāi)始了企業(yè)內(nèi)部類交易化的組織變革。所謂阿米巴，海爾的“人人都當(dāng)CEO”，七匹狼的“人人都當(dāng)合伙人”，華為的“上將班長(zhǎng)”，說(shuō)的其實(shí)是一回事。這種組織模式下，面向客戶的一線成為整合資源的起點(diǎn)。通過(guò)內(nèi)部交易，完成后臺(tái)對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)的支持。這種協(xié)同不是通過(guò)計(jì)劃和流程完成的，而是通過(guò)內(nèi)部交易自行判斷價(jià)值大小，從而完成協(xié)同的?？梢钥吹?，這樣的組織模式下，各部分充分體現(xiàn)自身價(jià)值貢獻(xiàn)。自身價(jià)值貢獻(xiàn)越大，可以整合內(nèi)部的資源越多。

二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織的三大特點(diǎn)

從以上趨勢(shì)，我們已經(jīng)可以看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的端倪。假想一下，如果集團(tuán)化企業(yè)無(wú)限擴(kuò)大，流程化程度越來(lái)越高，直至擴(kuò)展到全社會(huì)，是不是每個(gè)人都可以被納入整體生產(chǎn)過(guò)程中，而成為單個(gè)生產(chǎn)單元？

看似夸張，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織正是沿著這一邏輯發(fā)展而成的。因此而言，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織不是憑空產(chǎn)生的，是在組織中的各功能模塊不斷成熟，已經(jīng)可以市場(chǎng)化協(xié)同的時(shí)代出現(xiàn)的。如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系是線型的，那么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期企業(yè)間的協(xié)同則是立體的，它們開(kāi)始顯現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

1、平臺(tái)化

傳統(tǒng)中，企業(yè)完成產(chǎn)品到客戶的聯(lián)結(jié)是線性的。從了解客戶需求開(kāi)始，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、包裝、銷售、配送，直至售后服務(wù)，產(chǎn)品是沿著這條線索到達(dá)客戶終端，并滿足客戶需求的。這條線我們稱其為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。傳統(tǒng)企業(yè)或者經(jīng)營(yíng)整條價(jià)值鏈，或者在鏈的某一環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)著自身價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品到客戶的聯(lián)結(jié)則是面的，平臺(tái)化的。從了解客戶需求直至滿足客戶需求，都是在一個(gè)平臺(tái)上完成。比如小米模式，了解客戶需求無(wú)需調(diào)研，而是組建社區(qū)直接收集意見(jiàn)；研發(fā)無(wú)需組建隊(duì)伍按部就班，而是整合社會(huì)資源迅速形成專業(yè)意見(jiàn)；生產(chǎn)無(wú)需建立工廠，而是制定標(biāo)準(zhǔn)委托加工；銷售無(wú)需打通渠道，而是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)直達(dá)客戶。

拿互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織與傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)比分析，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)更像是置全社會(huì)于一集團(tuán)化企業(yè)之下的某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源整合，完成協(xié)同，達(dá)到滿足客戶需求的根本目的。

2、專業(yè)化

仍然沿襲組織專業(yè)化分工的傳統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代分工到了極致。傳統(tǒng)中，產(chǎn)品與服務(wù)盡量大而全，滿足客戶需求越全面，企業(yè)發(fā)展越有保障?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，不求大，而求精；不求全面，而求極致。只要某一點(diǎn)做到最優(yōu)，就有生存的空間。傳統(tǒng)中，鼎足而立現(xiàn)象很普遍，跑贏某一地域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可偏安一方；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是贏家通吃法則，平臺(tái)可以輕易滲透任何角落，沒(méi)有別人無(wú)可替代的亮點(diǎn)，就只能被整合。比如2005年參觀某區(qū)域人才招聘網(wǎng)時(shí)，我曾質(zhì)疑他們?nèi)绾卧谥腥A英才網(wǎng)、前程無(wú)憂、智聯(lián)招聘等巨頭下生存，對(duì)方不以為然，認(rèn)為全國(guó)性招聘網(wǎng)無(wú)法完全替代區(qū)域性招聘網(wǎng)絡(luò)。道理不錯(cuò)，但如果不做定位上的區(qū)分，不體現(xiàn)出自身特有的專業(yè)化，最終只能或者被兼并，或者被擠出競(jìng)爭(zhēng)行列。

拿互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與傳統(tǒng)組織對(duì)比分析可以看出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)更像是將全社會(huì)視為一集團(tuán)化企業(yè)，自身聚焦于某一需求，專業(yè)分工更為細(xì)致化；在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，通過(guò)資源整合來(lái)完成滿足客戶需求的全過(guò)程。

3、速度化

如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的點(diǎn)還有很多，那么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，速度幾乎成為競(jìng)爭(zhēng)的唯一要點(diǎn)。只有速度，才能先于對(duì)手建立平臺(tái)，只有速度，才能先于對(duì)手取得專業(yè)。

曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一家外國(guó)公司，只有20多人的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了年收入近百億的奇跡。怎么做到的？該公司針對(duì)課程開(kāi)發(fā)者分散與受眾同樣分散的情況，打造了線上和線下平臺(tái)，面向全球人員收集原創(chuàng)課程，并面向全球人員發(fā)布。有的課程只是兩句話，有的課程只是三個(gè)觀點(diǎn)。只要有價(jià)值，受眾就會(huì)給出評(píng)價(jià)。該公司總裁告訴我，他們要做的事只是與最受好評(píng)的課程原創(chuàng)者簽訂合作協(xié)議，然后包裝課程，銷售出去。“我們20多個(gè)人就是做裝修和銷售工作”，他這樣告訴我。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代哪怕非常不起眼的需求，都會(huì)創(chuàng)造巨大商機(jī)。然而，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代又充分體現(xiàn)著先入為主的規(guī)則，速度為王，贏家通吃。譬如最近wework模式比較火，許多中國(guó)公司紛紛進(jìn)入這一領(lǐng)域。個(gè)人認(rèn)為，地產(chǎn)商們或者可以憑此煽起另一撥獲取資源的熱潮，但真正做此模式的，恐怕已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷了。

針對(duì)以上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的三大特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)組織也呈現(xiàn)出不同與傳統(tǒng)的特點(diǎn)：

1、組織無(wú)邊界

傳統(tǒng)中，企業(yè)中的人、財(cái)、物有明確邊界，什么是你的，什么不是你的，非常清楚。平臺(tái)化本身就是“只求為我所用，不求為我所有”，而專業(yè)化與速度化更要求最大限度地整合最好資源，贏得先機(jī)。如果說(shuō)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的最小細(xì)胞是企業(yè)，那么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最小細(xì)胞已經(jīng)細(xì)化到了個(gè)人，每個(gè)人充分發(fā)揮自己獨(dú)有價(jià)值，在某一領(lǐng)域中為諸多不同組織提供專業(yè)服務(wù)。比如到家美食匯，充分利用當(dāng)?shù)匦^(qū)退休老人、全職太太等資源，既最大限度節(jié)省了人工成本，又解決了客戶信任問(wèn)題。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的種種行為也正在給傳統(tǒng)社會(huì)規(guī)范帶來(lái)沖擊，未來(lái)勞動(dòng)關(guān)系如何界定，還需不需要界定等等問(wèn)題，都將是研究的課題。從人類發(fā)展歷史來(lái)看，從來(lái)是社會(huì)規(guī)范服從于社會(huì)生活的發(fā)展，而不會(huì)是相反。當(dāng)社會(huì)規(guī)范不能夠適應(yīng)社會(huì)生活時(shí)，要么變革，要么革命。

2、管理無(wú)層級(jí)

傳統(tǒng)中，為保證戰(zhàn)略傳承和執(zhí)行效率，企業(yè)要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執(zhí)行的金字塔型模式。即使是已經(jīng)發(fā)展到網(wǎng)狀組織的集團(tuán)化公司，內(nèi)部仍然有層級(jí)關(guān)系。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滿足客戶的方式本身已經(jīng)平臺(tái)化，組織中每個(gè)單元、每個(gè)個(gè)體都以自己專業(yè)能力實(shí)現(xiàn)價(jià)值，管理越來(lái)越契約化、機(jī)制化、非專業(yè)化，以管理為生的中高層，自然也越來(lái)越缺乏存在的價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，越來(lái)越體現(xiàn)出管理無(wú)層級(jí)的特點(diǎn)。譬如有家餐飲企業(yè)叫樂(lè)食派，它把產(chǎn)品的制作過(guò)程幾乎完全標(biāo)準(zhǔn)化，把服務(wù)也基本標(biāo)準(zhǔn)化，然后去除了所有中層，績(jī)效管理直接針對(duì)服務(wù)員，大大提高了響應(yīng)速度，減少運(yùn)營(yíng)成本；海爾推行倒三角組織模式后，據(jù)說(shuō)裁減了七百多中層。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是業(yè)務(wù)人員，管理越來(lái)越不是一種職業(yè)了。

3、運(yùn)行無(wú)法度

傳統(tǒng)中“行有行規(guī)”，每個(gè)行業(yè)都有特定的共性模式。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只有共性思維沒(méi)有共性模式，大量具備互聯(lián)網(wǎng)思維又無(wú)原有行業(yè)束縛的企業(yè)，反而通過(guò)跨界獲得出人意料的成功。傳統(tǒng)金融領(lǐng)域企業(yè)必須具有資質(zhì)，以保證投資人安全。而互聯(lián)網(wǎng)金融P2P、O2O、眾籌等模式的興起，越來(lái)越模糊了金融企業(yè)與非金融企業(yè)的界線。

三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與人力資源變革的三大趨勢(shì)

為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，許多所謂的組織與人力資源管理概念都需要拋棄，都需要更新。我們來(lái)看看在以上特點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織下，人力資源又發(fā)生了哪些變化：

1、從組織管控到合伙機(jī)制

傳統(tǒng)企業(yè)中，由于組織有邊界，如何實(shí)現(xiàn)有效管控是組織發(fā)展的關(guān)鍵命題。組織如何提供持續(xù)服務(wù)，如何不斷提高效率，如何營(yíng)造文化，如何有效配置資源，如何合理分權(quán)等等，圍繞組織管控產(chǎn)生了無(wú)數(shù)的課題和方法。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平臺(tái)化的運(yùn)行模式，極致專業(yè)化的服務(wù)，速度化的響應(yīng)，都要求最大限度整合資源，最大限度簡(jiǎn)化組織。由此，合伙機(jī)制因運(yùn)而生，不但成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)滿足客戶的常有生態(tài)，而且成為企業(yè)內(nèi)部建立協(xié)同的模式。海爾2007年至2009年邀請(qǐng)了IBM幫助打造集團(tuán)化管控模式，與其他企業(yè)一樣，整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等諸功能，形成集團(tuán)一體化經(jīng)營(yíng)模式。到了2009年，張瑞敏認(rèn)識(shí)到這種模式能夠讓海爾不斷提高效率，卻不支持甚至扼殺了海爾的創(chuàng)新。因此，他果斷中止了該項(xiàng)目。（2007年海爾項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，我正好和IBM的負(fù)責(zé)人，海爾的負(fù)責(zé)人都有過(guò)數(shù)天的討論。）

眾所周知，張瑞敏提出自主經(jīng)營(yíng)體的概念，像阿米巴一樣開(kāi)始劃小組織內(nèi)核算單元，推行企業(yè)內(nèi)部類市場(chǎng)化運(yùn)行。2012年后，為消除傳統(tǒng)觀念強(qiáng)化平臺(tái)意識(shí)，海爾將所有分子公司、部門(mén)稱謂去除，統(tǒng)一稱為某某平臺(tái)，主管也不再稱總經(jīng)理、主任等，而統(tǒng)一為某某平臺(tái)負(fù)責(zé)人。

現(xiàn)在，合伙制幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織變革的標(biāo)志，不提都不好意思。我個(gè)人認(rèn)為，合伙制從來(lái)都是一種機(jī)制。但中國(guó)人往往講人情，輕機(jī)制。所以之前講合伙，就是大家拼在一起做事情。如何做，如何利益分配，都是“哥們好商量”。所以徐小平有感嘆，找合伙人比找老婆還難。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)提到的合伙制與之前有聯(lián)系，但絕對(duì)不同。它更是一種合作機(jī)制，一種協(xié)同機(jī)制，一種評(píng)價(jià)機(jī)制，一種分配機(jī)制。這種機(jī)制下，誰(shuí)來(lái)都是一樣，反過(guò)來(lái)，這種機(jī)制最大限度地整合了所有資源。所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，沒(méi)有老板，沒(méi)有員工，沒(méi)有高管，沒(méi)有基層。只有共同合伙人，大家各自做出自己的貢獻(xiàn)，在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，通過(guò)交易或類交易的形式完成協(xié)同。合伙制導(dǎo)出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與人力資源的第二大變革——分享機(jī)制。

2、從績(jī)效激勵(lì)到分享機(jī)制

傳統(tǒng)企業(yè)中，戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算-績(jī)效-激勵(lì)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的主線，圍繞這一主線，如何將戰(zhàn)略分解至各組織目標(biāo)，如何將目標(biāo)細(xì)化為可執(zhí)行計(jì)劃，如何配置合理預(yù)算資源，如何實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理從而落實(shí)計(jì)劃，如何有效激勵(lì)，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題，也由此產(chǎn)生了一系列工具與方法?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，在專業(yè)性的基礎(chǔ)上實(shí)行合伙，在合伙制基礎(chǔ)上實(shí)行核算，在核算明晰的基礎(chǔ)上實(shí)行分享，成為最為簡(jiǎn)潔的組織內(nèi)部運(yùn)行法則。

由此，越來(lái)越多的企業(yè)放棄了KPI、平衡記分卡等傳統(tǒng)管理工具，開(kāi)始推行內(nèi)部類市場(chǎng)式運(yùn)行模式，并按各自貢獻(xiàn)，以約定好的分享方式共同參與價(jià)值分享。比如海爾提出的“人、單、酬一體化”，不論職務(wù)高低，不論組織層級(jí)，公司上下一律按每個(gè)人服務(wù)的對(duì)象價(jià)值、實(shí)現(xiàn)的價(jià)值獲取相應(yīng)回報(bào)。

3、從人資管理到人才開(kāi)發(fā)

合伙機(jī)制、分享機(jī)制下，自然也就產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源的主要變革方向，就是從以績(jī)效為主線轉(zhuǎn)向以人才發(fā)展為主線。以往人力資源的主要價(jià)值重激勵(lì)輕發(fā)展，我想大家都有感悟，人才說(shuō)起來(lái)是很重要，但時(shí)至今日依然是拿來(lái)主義，企業(yè)形成真正的有效人才發(fā)展體系的不多，反而是如何做好評(píng)價(jià)，如何做好激勵(lì)、持續(xù)提升每個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)度，這些是人力資源工作的重點(diǎn)。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，價(jià)值評(píng)價(jià)問(wèn)題和激勵(lì)問(wèn)題已經(jīng)被類市場(chǎng)化的機(jī)制解決：每個(gè)人所得多少，取決于自己做出的價(jià)值貢獻(xiàn)，而不再是人力資源通過(guò)崗位評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)之類的操作來(lái)衡量。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新、平臺(tái)、贏家通吃的特點(diǎn)，對(duì)人才的需求是前所未有的。因此，人才的獲取與發(fā)展，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的主題。

傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理在解決了企業(yè)用工合規(guī)、內(nèi)部氛圍和諧、人員管理有序的基礎(chǔ)上，圍繞著價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配一條線，以更好煥發(fā)員工激情為目的，進(jìn)行著一系列的管理活動(dòng)。二十世紀(jì)九十年代后，在創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主題背景下，又增加了圍繞著人才標(biāo)準(zhǔn)、人才甄選、人才培養(yǎng)和人才使用一條線，以能力持續(xù)提升為目的，進(jìn)行另一系列的管理活動(dòng)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理的兩條線本質(zhì)沒(méi)有變化，但實(shí)現(xiàn)的方式方法卻發(fā)生了巨大變化。前者以合伙機(jī)制為基礎(chǔ)，以分享機(jī)制為落實(shí)，將原有的管理行為轉(zhuǎn)化為了市場(chǎng)行為，后者以專業(yè)化為基礎(chǔ)，以合伙制為保障，將原有的管理行為轉(zhuǎn)化為了協(xié)作行為。
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