當(dāng)今全球中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短，我國(guó)企業(yè)更是如此，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)中小企業(yè)平均壽命僅為2.5年。中國(guó)企業(yè)數(shù)量眾多，但企業(yè)的生命周期短，重復(fù)走著“一年發(fā)家，二年發(fā)財(cái)，三年倒閉”之路，能做強(qiáng)做大的企業(yè)寥寥無幾。企業(yè)生存危機(jī)越發(fā)嚴(yán)重，而危機(jī)及問題也會(huì)在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時(shí)開始出現(xiàn)。

  大企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸或問題時(shí)往往能憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)和充足的資源，從容面對(duì)，成功解決。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步的企業(yè)則常常會(huì)對(duì)遇到的問題感到迷茫，不知從何入手。

  經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)，以下五大瓶頸在中小企業(yè)發(fā)展中最為普遍。

 

  瓶頸一：關(guān)注眼前利益，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃

 

  目前，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)中，家族生意，朋友合伙的企業(yè)居多。小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是由創(chuàng)始人自己決定的。這些目標(biāo)往往是圍繞近幾年的利益所定的，因此導(dǎo)致創(chuàng)始人沒有認(rèn)真思考企業(yè)的未來，只是考慮眼前能否賺錢。這樣的經(jīng)營(yíng)手法只能簡(jiǎn)單地稱為“做生意”，并不能真正稱為“企業(yè)經(jīng)營(yíng)”。

  另外，很多企業(yè)主在幾年內(nèi)賺了錢，就開始失去最初創(chuàng)業(yè)的熱情，小富即安。開始忽略對(duì)市場(chǎng)的分析和對(duì)產(chǎn)品自身的改進(jìn)，期望每年都把相同的產(chǎn)品賣給同一批客戶從而獲利，這是非常危險(xiǎn)的。市場(chǎng)變化快速，一不小心企業(yè)就會(huì)落伍，而最初的客戶也會(huì)轉(zhuǎn)向別的企業(yè)。

 

  瓶頸二：業(yè)務(wù)擴(kuò)張，原有體制管理力不從心

 

  剛建立的企業(yè)靠少數(shù)量的員工可以維持正常的運(yùn)營(yíng)。很多企業(yè)主只關(guān)心如何在市場(chǎng)中賺更多的錢，忽視了企業(yè)自身的管理。有些企業(yè)甚至沒有簡(jiǎn)單的部門描述，職位的設(shè)立也沒有經(jīng)過認(rèn)真地思考，完全是因人而設(shè)。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)主就需要相應(yīng)地對(duì)公司各個(gè)部門重新規(guī)劃，分析企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展在生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售方面的人才需求，梳理企業(yè)現(xiàn)有人力資源，去掉不必要的職位，對(duì)外招攬相應(yīng)的人才。另外，企業(yè)主也需要反思企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)，明確各部門職責(zé)與職權(quán)，讓企業(yè)各個(gè)部門像齒輪一樣緊緊相扣，服務(wù)于企業(yè)的擴(kuò)張。

 

  瓶頸三：好高騖遠(yuǎn)，三心二意

 

  很多小企業(yè)主在維持企業(yè)自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，總是在另外尋求盈利點(diǎn)。小企業(yè)本身在行業(yè)中贏得空間是不容易的，但是想要堅(jiān)守住這個(gè)空間，不僅需要持久的堅(jiān)持，還需要學(xué)會(huì)判斷機(jī)會(huì)。本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤(rùn)的行業(yè)，急于將企業(yè)做大，而高昂的經(jīng)驗(yàn)成本與資源不足的風(fēng)險(xiǎn)往往讓盲目擴(kuò)張的企 業(yè)付出沉重的代價(jià)。一個(gè)做品牌電腦代|理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點(diǎn)錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。小企業(yè)還沒有長(zhǎng)大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，這樣以投機(jī)的心態(tài)做企業(yè)，必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸，沒有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)必然無法做大做強(qiáng)。

 

  瓶頸四：凡事親力親為，不授權(quán)

 

  隨著企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越多，企業(yè)主此時(shí)分身無術(shù)。這時(shí)企業(yè)主就不應(yīng)該再埋頭于大大小小的事務(wù)中，他們亟需脫身出來思考企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景和怎樣更好的組織資源，不能因?yàn)橐豢每眯涠床磺逭?。然而，即使企業(yè)家認(rèn)識(shí)到應(yīng)該把手頭一部分業(yè)務(wù)下放給部門經(jīng)理，他們卻還是感到不完全放心，很多事情不給予決策權(quán)。最終導(dǎo)致部門經(jīng)理在決定任何事情的時(shí)候都要向企業(yè)主匯報(bào)，部門經(jīng)理職權(quán)有名無實(shí)。

  其實(shí)，企業(yè)主如果將權(quán)力下放到公司的骨干員工，每個(gè)骨干員工控制好自己的部門，整個(gè)企業(yè)的資源就能得到更有效地利用。權(quán)力適當(dāng)下放可以激勵(lì)員工，讓員工感受到自身的重要性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而不僅僅是實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

 

  瓶頸五：過度重視成本，不愿分享利益

 

  小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對(duì)于成本非常重視。雖然企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識(shí)如果太強(qiáng)，甚至到了斤斤計(jì)較的地步，就對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有影響。有的企業(yè)主在用人方面為了節(jié)省成本，把不同部門的工作交給同一個(gè)人做，或者同一個(gè)部門只聘一兩個(gè)員工，對(duì)員工要求非常苛刻，待遇也不高，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不良情緒，積極性也大大降低。

也有些企業(yè)主一味追求利益最大化，想方法壓榨供應(yīng)商和合作伙伴，行業(yè)口碑因此變差，導(dǎo)致最終失去了很多合作機(jī)會(huì)。

小企業(yè)在發(fā)展階段遇到以上瓶頸，是很正常的。而企業(yè)的成功與失敗在于我們是否能直視這些問題，找到避免、解決的方法。這些瓶頸往往是企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，突破這些瓶頸，是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。