對于組織員工的管理而言，特別是在人力資源開發(fā)方面，是彌補員工短板呢，還是對員工的優(yōu)勢進行干預(yù)，即識別、開發(fā)和使用員工的優(yōu)勢？

資源基礎(chǔ)論指出，人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的源泉，尤其是人力資源所表現(xiàn)出的價值性、稀缺性、難以替代性和不可模仿性為組織保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢奠定扎實的基礎(chǔ)。因此，組織中的人力資源管理工作顯得尤為重要。

過去，人力資源管理更多的看法是強調(diào)彌補員工短板，其理論基礎(chǔ)是“木桶原理”，意味著只有彌補員工的弱點才能促使員工并表現(xiàn)出更好的績效。但是，隨著競爭市場的日益激烈，以及“共享時代”和“快速變革時代”的到來，補短板日漸不能促使個體或組織適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，即使搭上“共享經(jīng)濟”的便車，快速培養(yǎng)出某一技能，但這并不能使其獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

管理實踐和學(xué)術(shù)界普遍認為，團隊合作有助于提升組織績效。團隊的核心觀點之一是團隊成員技能的互補，這也就說明充分發(fā)揮團隊成員各自優(yōu)勢的重要性。因此，我們應(yīng)將人力資源管理的重心轉(zhuǎn)移到充分挖掘和發(fā)揮個體或組織優(yōu)勢上來。

一、優(yōu)勢的概念

優(yōu)勢是積極心理學(xué)中廣受關(guān)注的概念，但目前有關(guān)優(yōu)勢的研究還比較缺乏，尤其在國內(nèi)組織管理研究中，很少有學(xué)者對這一話題進行研究。那么，什么是優(yōu)勢呢，不同的學(xué)者有著不同的看法。Peterson和Seligman（2004）[1]將優(yōu)勢定義為是和人格特征相類似的個性特點，這些特點存在于個體的思維、感受和行為中，且當(dāng)被用到的時候，能夠提升目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。在此概念下，通過“行為價值”（Values in Action，VIA）可對個體的優(yōu)勢進行評估。

蓋洛普組織認為，優(yōu)勢是與知識和技能相結(jié)合的天賦，并開發(fā)出Clifton StrengthsFinder用以評估個體優(yōu)勢。Linley&Harrington認為優(yōu)勢是思維、感受和行為的能力，這些能力能夠最大可能地允許我們實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果，其通過R2 Strengths Profiler對個體的優(yōu)勢進行評估，并且其已被廣泛的應(yīng)用在招聘、人員配置、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面。

盡管以上對優(yōu)勢的理解有所不同，但是，優(yōu)勢總體上可以表述為能夠讓個體表現(xiàn)優(yōu)秀的人格特質(zhì)，和取得優(yōu)秀績效的個人潛能；更重要的是，優(yōu)勢代表著個體已有知識和行為傾向的結(jié)合，促使個體做出好的判斷和對優(yōu)秀績效的追求。目前，對于優(yōu)勢是否是穩(wěn)定的人格特質(zhì)或更具可塑性的概念回答還沒有明確的答案。Peterson&Seligman認為，優(yōu)勢在不同的情境和時間下是趨于穩(wěn)定的，但是他也承認一些優(yōu)勢能夠持續(xù)表現(xiàn)出來（比如親和力），一些優(yōu)勢在特定的環(huán)境下才能清晰可見（比如勇敢）。還有一些學(xué)者對優(yōu)勢持有動態(tài)的觀點，把優(yōu)勢看作在取得最優(yōu)績效之前必須被開發(fā)的與取得最優(yōu)績效相關(guān)的潛能，這些潛能與情境、個人價值觀、興趣和其他的優(yōu)勢潛能相互作用。

二、優(yōu)勢的影響效應(yīng)

自現(xiàn)代積極心理學(xué)的興起以來，許多學(xué)者調(diào)查了優(yōu)勢和幸福感之間的關(guān)系。在早期的調(diào)查中，Park等（2004）在將近4000個成年人（平均年齡35-40歲）的樣本中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和生活滿意度相關(guān)。這些相關(guān)度在系數(shù)上有量級上的差別，比如與謙遜的相關(guān)系數(shù)為0.05，與希望的相關(guān)系數(shù)為0.53。盡管研究者進行了大量的優(yōu)勢與其他變量（比如社會關(guān)系、身體健康、財務(wù)和事業(yè)成就等）關(guān)系的調(diào)查，但是和主觀幸福感所受研究者的關(guān)注度相比，這一領(lǐng)域的研究仍然很少。并且大部分的研究被執(zhí)行在優(yōu)勢干預(yù)上，干預(yù)主要涉及到用一種新的方法識別優(yōu)勢、使用優(yōu)勢，或者是為特定目標(biāo)使用優(yōu)勢。

在一個隨機的控制試驗中，Seligman等發(fā)現(xiàn)，用一種新的或不同的方式識別和使用個人優(yōu)勢均能帶來隨后一周、一個月、三個月的幸福感增加。Proyer等測驗了更為廣泛的優(yōu)勢干預(yù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢被開發(fā)的個體表現(xiàn)出更高的生活滿意度水平。至今，最近的研究是Proyer等(2015)進行的一個，關(guān)于“標(biāo)識優(yōu)勢”和“低優(yōu)勢”的隨機安慰劑控制試驗，使用幸福和沮喪作為結(jié)果變量。研究結(jié)果表明，一般情況下，基于優(yōu)勢的干預(yù)與幸福感的提升有關(guān)?？傊@些發(fā)現(xiàn)表明優(yōu)勢的識別、使用和開發(fā)方面的研究是值得從事的。

已有研究也表明，優(yōu)勢導(dǎo)向的文化能夠直接地提升工作績效。Dubreuil等在2014年的研究發(fā)現(xiàn)自我報告的優(yōu)勢使用顯著地解釋了16%的工作績效變異。隨后的分析顯示，個體優(yōu)勢通過提升與工作任務(wù)相關(guān)的活力、注意力和激情帶來了良好的工作績效。在蓋洛普工作績效和優(yōu)勢干預(yù)的數(shù)據(jù)評述中，Hodges and Asplund指出，與控制組相比，優(yōu)勢干預(yù)預(yù)測了工作參與提升、低流動率、高生產(chǎn)率和高收益率。類似的評述表明，與聚焦弱點的管理者相比，聚焦優(yōu)勢的管理者能夠表現(xiàn)出幾乎高于平均績效兩倍的生產(chǎn)率。

三、基于優(yōu)勢的心理氛圍

關(guān)于氛圍，Ostroff等人認為它是員工所見所聞的感受和體會，涉及到員工對組織實踐、政策、過程和獎勵等的感受和理解。一些研究表明氛圍是由組織的客觀特征所形成的，比如規(guī)模、集權(quán)分權(quán)和控制跨度；但也有研究更關(guān)注主觀層面的員工對組織的理解和感知。

起初，文獻中關(guān)于氛圍要么是個人特征的或是組織特征的并沒有達成一致性的意見，但現(xiàn)今，員工感受到的氛圍（心理氛圍）和組織氛圍之間的差別已被廣泛接受。心理氛圍是個人層面上員工對組織氛圍的感知，而組織氛圍是指組織員工共享的氛圍感知（也可以說是個人感知的合并）。只有個人層面的心理氛圍具有一致性并達成共識，此時形成的組織氛圍才有意義。因此，Woerkom&Meyer對基于優(yōu)勢的心理氛圍（Strengths-Based Psychological Climate,SBPC）進行了定義， 認為基于優(yōu)勢的心理氛圍是員工對組織正式和非正式的政策、實踐和流程涉及到的識別、開發(fā)、欣賞和利用他們才能、優(yōu)勢的感知，進而開發(fā)出了基于優(yōu)勢的心理氛圍量表（見表1）。

表1 基于優(yōu)勢的心理氛圍量表[12]

注：本量表是5點量表，且由人力資源管理領(lǐng)域?qū)＜?、博士生以及英語專業(yè)博士生三人共同翻譯完成。

四、研究和管理啟示

總之，在現(xiàn)今知識化、信息化快速變革的時代，組織為適應(yīng)環(huán)境的變化和獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在人力資源管理方面應(yīng)該重視對員工的優(yōu)勢干預(yù)。在學(xué)術(shù)研究方面，可借助表1量表，研究員工基于優(yōu)勢的心理氛圍的影響作用、影響效應(yīng)或者是其對員工態(tài)度、行為、組織績效的影響邊界條件和中介調(diào)節(jié)，還可以研究其發(fā)揮的調(diào)節(jié)和中介作用。比如，優(yōu)勢干預(yù)對員工組織承諾、工作動機、角色內(nèi)行為和角色外行為的影響等等。

在組織管理方面提出以下建議：

第一，根據(jù)崗位說明書提取崗位任職者必須具備的優(yōu)勢要素，招聘時，重視候選人優(yōu)勢與崗位要求優(yōu)勢的匹配。

第二，在進行工作崗位設(shè)計時要立足于員工自身的優(yōu)勢，要重視員工自主性的發(fā)揮，要鼓勵員工在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，勇于嘗試挑戰(zhàn)更高難度的工作。

第三，在進行組織層面上的員工培訓(xùn)與開發(fā)時要避免陷入“補短板”的誤區(qū)，關(guān)注的重點應(yīng)該轉(zhuǎn)向員工優(yōu)勢的開發(fā)。

第四，在組織的績效管理方面，要充分考慮員工不同的優(yōu)勢所在，對于員工優(yōu)勢的發(fā)揮給予重點的獎勵，傳統(tǒng)的績效管理模式一般是對于達到目標(biāo)的員工給予相應(yīng)的獎勵，而對沒有達到目標(biāo)的員工進行一定程度的懲罰，這種形式的績效管理模式會使員工一直處于要達成目標(biāo)的壓力之下，組織中彌漫著不滿情緒，這不僅會妨礙員工優(yōu)勢的發(fā)揮，從長遠上看，還會危害組織的發(fā)展。

第五，在組織內(nèi)部溝通方面，組織要鼓勵員工進行內(nèi)部溝通，充分理解組織其他成員的優(yōu)勢所在，促進員工之間的優(yōu)勢分享和學(xué)習(xí)。