管理咨詢，是具有豐富的管理知識和經(jīng)驗，并且掌握了咨詢技法的人所從事的高智能的服務(wù)事業(yè)，是咨詢?nèi)藛T在企業(yè)提出要求的基礎(chǔ)上深入企業(yè)，并且和企業(yè)管理人員密切結(jié)合，應(yīng)用科學(xué)的方法，找出企業(yè)存在的主要問題，進行定量和確有論據(jù)的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導(dǎo)實施方案，使企業(yè)的運行機制得到改善，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

在企業(yè)管理咨詢過程中，常用的模型有十種，在上一期文章，我們分享了【企業(yè)管理咨詢常用十大模型(上)】(點擊查看)，本期，為大家分享另外的五個模型：

06、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣)主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢(FS)和競爭優(yōu)勢(CA);兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1)選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量;

2)對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1(最好)到-6(最差)的評分值;

3)將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù);

4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上;

5)將X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在X軸是;將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在Y軸上;標出X、Y數(shù)軸的交叉點;

6)自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。

向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。

向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。

當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。

當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。

07、波士頓矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。

問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。

但是這個矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多。

08、三四矩陣

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15%以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面;參與者一般是指市場占有率介于5%～15%之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者;生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5%。

在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：

1)在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動 經(jīng)驗性結(jié)論。

2)市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關(guān)系中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。

“三四規(guī)則”只是從經(jīng)驗中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗曲線的效應(yīng)下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長;與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。

這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

09、價值鏈模型

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

設(shè)計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型：

內(nèi)部后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。

生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測等。

外部后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。

市場和營銷：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。

服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。

在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：

采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等。

技術(shù)開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)充分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。

人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。

對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于：

1)是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變;

2)是否可以在提高價值的同時保持成本不變;

3)是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變;;

4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。

價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。下圖為復(fù)印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。

價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。

10、ROS/RMS矩陣

ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品在市場上的銷售額應(yīng)該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報就應(yīng)該越高。

如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內(nèi)由低向高不斷增加。如果該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應(yīng)該在這個時候進入其他領(lǐng)域，應(yīng)該著重改善這個業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的經(jīng)營狀況。