員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)并非難事，紫瑤掌握了一下幾個步驟，就能快速有效的搞定了。將結(jié)合實(shí)踐案例和個人思考與大家分享員工職業(yè)發(fā)展體系的構(gòu)建方法，希望能對大家有所啟發(fā)。

1、崗位管理體系的規(guī)范設(shè)計(jì)

在做崗位規(guī)范之前，崗位名稱的設(shè)置可能五花八門，類別復(fù)雜，統(tǒng)計(jì)分析的難度很大，也無法體現(xiàn)出員工的能力素質(zhì)等級，因此需要對公司目前現(xiàn)有崗位數(shù)量、崗位名稱、層級設(shè)置等方面進(jìn)行盤點(diǎn)，厘清每一類人員崗位設(shè)置情況，梳理崗位設(shè)置存在的問題，為崗位體系規(guī)范提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

梳理崗位情況后，根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、崗位職能、工作分析、市場認(rèn)知等情況規(guī)范崗位名稱設(shè)置，并按照能力與職責(zé)相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實(shí)現(xiàn)分類管理。不同行業(yè)不同企業(yè)劃分崗位類別有一定的差異性，沒有統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但一般來說可以分為這幾類：第一層次（族/序列），如管理族、技術(shù)族、市場族、專業(yè)族、操作族等；第二層次（類），比如專業(yè)族下面分為人力資源、財(cái)務(wù)、公關(guān)、采購等職位類；第三層次（子類/崗位），即在類的基礎(chǔ)上再細(xì)分子類，羅列該類崗位。

圖1 騰訊崗位管理體系

2、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規(guī)劃

根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、員工結(jié)構(gòu)、崗位類別、崗位數(shù)量、崗位重要程度，并考慮管理與維護(hù)成本等情況，設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展通道。不同行業(yè)的企業(yè)、同一行業(yè)的不同企業(yè)在設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道時有一定的差異：雙通道設(shè)計(jì)（管理、專業(yè)/技術(shù)），如華為、騰訊等；三通道設(shè)計(jì)（管理、專業(yè)/技術(shù)、操作），如京東；四通道設(shè)計(jì)（管理、設(shè)計(jì)、工程、其他專業(yè)），如萬科?？偠灾?，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展通道。

在通道設(shè)置確定后，則需要考慮其內(nèi)部職級職等的劃分。一般來說，可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)二維模型、人才發(fā)展規(guī)律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等，持續(xù)牽引員工實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)與發(fā)展。如騰訊在縱向上為員工搭建了職業(yè)發(fā)展階梯，各個專業(yè)發(fā)展通道由低到高劃分為6個等級：初做者（Entry）、有經(jīng)驗(yàn)者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）、權(quán)威（Fellow）；同時，由于個人能力的發(fā)展是一個持續(xù)積累和提升的過程，而且需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)及相應(yīng)激勵，騰訊在每個等級中由低到高設(shè)置了基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等三個子等。

由于崗位的定位及特點(diǎn)不盡相同，加上對人工成本、管理成本等因素的考慮，有些企業(yè)對不同崗位類別、不同職級的職數(shù)比例也有所限制，一般呈現(xiàn)出“金字塔”型的規(guī)律，即層級越高，比例越小。尤其是頂尖人物，一般都是本領(lǐng)域的權(quán)威專家。

為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機(jī)會，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑，最大限度激發(fā)員工活力與潛能，企業(yè)一般會將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通，并設(shè)計(jì)不同通道的轉(zhuǎn)換關(guān)系和路線，明確轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則?？偟膩碚f，員工職業(yè)發(fā)展路徑可以分為縱向及橫向兩種。縱向發(fā)展是指員工在同一通道內(nèi)由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展。橫向發(fā)展是指員工在不同通道的崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)換或晉升發(fā)展。下圖是華為的職業(yè)發(fā)展通道及其轉(zhuǎn)換關(guān)系的設(shè)計(jì)。從圖中可以看出，基層管理者與核心骨干、中層管理者與專家是可以相互轉(zhuǎn)換的，但到了高層管理者或資深專家，其管理職或?qū)＜衣毑荒芑Q。

圖2 華為職業(yè)發(fā)展通道模型

3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)與認(rèn)證

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)是整個職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)中非常核心和關(guān)鍵的一步。“任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位責(zé)任和要求，對承擔(dān)該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進(jìn)行歸納而形成的評價(jià)指南。任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和職位責(zé)任，不同級別的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有明顯的區(qū)分度，并能夠牽引員工持續(xù)改進(jìn)任職能力。”

總的來說，任職資格標(biāo)準(zhǔn)既要體現(xiàn)出對員工能力持續(xù)提升的牽引作用，也要體現(xiàn)出企業(yè)對員工價(jià)值觀、行為、業(yè)績成果產(chǎn)出的期望和導(dǎo)向作用；既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/職等的能力要求差異，又要符合人才成長及發(fā)展規(guī)律；任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)還需要平衡“觸手可及”與“觸不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引員工發(fā)展目標(biāo)，充分體現(xiàn)對員工能力發(fā)展和績效產(chǎn)出的期望要求即可。再者，不同通道的任職資格標(biāo)準(zhǔn)差異不能過大，需要考慮平衡及銜接。此外，任職資格標(biāo)準(zhǔn)必須是合乎實(shí)際的，符合各部門各職能類別人員的工作特性，確保標(biāo)準(zhǔn)的適用性；同時，標(biāo)準(zhǔn)必須是動態(tài)調(diào)整的，隨著公司及業(yè)務(wù)體系對人才要求的發(fā)展而發(fā)展，確保標(biāo)準(zhǔn)的有效性。

一般來說，任職資格標(biāo)準(zhǔn)主要包含以下內(nèi)容：

●基本條件：學(xué)歷要求、職稱/職業(yè)資格要求、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/資歷要求、績效表現(xiàn)/業(yè)績成果要求等；

●知識要求：專業(yè)知識、行業(yè)/公司知識等；

●能力素質(zhì)要求：專業(yè)能力、通用能力（學(xué)習(xí)理解能力、人際溝通能力、計(jì)劃執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等）、勝任力素質(zhì)（邏輯分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、項(xiàng)目管理能力、創(chuàng)新能力、客戶服務(wù)意識、大局/細(xì)節(jié)意識等）、組織影響力（培訓(xùn)指導(dǎo)/人才培養(yǎng)、知識/案例/經(jīng)驗(yàn)分享等）；

●參考項(xiàng)：個性特征、品德等。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)可以參考以下三個模型（能力素質(zhì)模型/冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型）：

圖3 任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)參考模型

在開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)時，首先必須明確部門或承擔(dān)該職能的員工的角色定位、價(jià)值定位和工作目標(biāo)，既要考慮現(xiàn)狀，也要考慮組織對其未來的期望與要求，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相承接。其次，梳理部門職能、崗位職責(zé)及其工作任務(wù)，提取核心職責(zé)（對績效產(chǎn)出影響較大的職責(zé)）、關(guān)鍵任職活動（實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)的關(guān)鍵行為及活動項(xiàng)）及其產(chǎn)出成果。最后，整體規(guī)劃、分級描述，清晰定義每個級別相對應(yīng)的行為及活動項(xiàng)、專業(yè)知識和專業(yè)能力要求、產(chǎn)出成果要求等內(nèi)容，最終形成各個職能類別各個級別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

不同級別的任職資格要求應(yīng)有區(qū)分度，這種區(qū)分度可以體現(xiàn)在員工對專業(yè)知識/能力掌握的廣度與深度、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的豐富度、工作任務(wù)的參與程度或影響范圍、業(yè)績成果的數(shù)量質(zhì)量要求、績效目標(biāo)達(dá)成度或績效表現(xiàn)等方面。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)完成后，需要對認(rèn)證方式和認(rèn)證流程進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)。針對標(biāo)準(zhǔn)中不同方面的要求，需要選用合適的認(rèn)證評估方式；而不同級別的認(rèn)證方式和認(rèn)證流程也會存在一定差異，需要根據(jù)可操作性及成本等因素綜合評估確定。

圖4 任職資格評價(jià)方式（參考）

任職資格認(rèn)證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實(shí)際工作表現(xiàn)出發(fā)，全面、科學(xué)、客觀的評估員工任職資格，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)確定認(rèn)證結(jié)果，保證認(rèn)證質(zhì)量；同時，充分考慮申請人及部門的實(shí)際情況，確保認(rèn)證簡潔高效，有序可行。任職資格認(rèn)證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質(zhì)測評、行為評議/能力評審、認(rèn)證結(jié)果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。

4、任職資格標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用

任職資格標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證結(jié)果可以廣泛應(yīng)用到招聘選拔、人才盤點(diǎn)、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領(lǐng)域。

●任職資格標(biāo)準(zhǔn)明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據(jù)；同時也可以作為培訓(xùn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)的重要參考，通過為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓(xùn)課程或其他學(xué)習(xí)資源，幫助員工成長；

●任職資格認(rèn)證結(jié)果可以作為人才質(zhì)量及結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為人才規(guī)劃提供重要參考；

●任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以作為績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化設(shè)計(jì)的重要參考；而任職資格認(rèn)證結(jié)果是員工知識、能力、素質(zhì)等綜合情況的全面評價(jià)結(jié)果，可以為其上級了解員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀并做好績效改進(jìn)輔導(dǎo)溝通的重要參考依據(jù)；

●任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為評估不同級別崗位的相對價(jià)值提供科學(xué)依據(jù)，有利于制定合理的薪酬激勵方案；

●任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為員工職業(yè)生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進(jìn)行自我科學(xué)認(rèn)知、個人發(fā)展規(guī)劃及學(xué)習(xí)提升計(jì)劃；同時也可以不斷牽引員工往企業(yè)期望的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)靠攏，促進(jìn)員工職業(yè)化，達(dá)到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效結(jié)合。

5、管理機(jī)制及配套體系的搭建

管理機(jī)制及配套體系的支持是員工職業(yè)發(fā)展體系的重要組成部分，是決定員工職業(yè)發(fā)展體系有效落地和實(shí)施的重要保障。員工職業(yè)發(fā)展體系必須有機(jī)融入全面人力資源管理體系，建立起相應(yīng)的管理機(jī)制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。

管理機(jī)制及配套體系主要包括：

●組織體系支持（管理支持、機(jī)構(gòu)建設(shè)、職能分工等）；

●認(rèn)證機(jī)制支持（理論知識題庫/實(shí)操題庫/案例庫開發(fā)、測評系統(tǒng)選用及運(yùn)行等）；

●配套政策支持（輪崗/晉升/晉級等）；

●配套薪酬體系設(shè)計(jì)（崗位價(jià)值評估、薪酬策略、差異系數(shù)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等）；

●配套培訓(xùn)體系開發(fā)（課程規(guī)劃設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)資源提供等）；

●動態(tài)調(diào)整機(jī)制（試點(diǎn)運(yùn)行、實(shí)踐驗(yàn)證、意見收集、回顧檢討、優(yōu)化完善、經(jīng)驗(yàn)推廣等）。

關(guān)于這一部分的詳細(xì)內(nèi)容，且聽下回分解。

員工職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，是一項(xiàng)涉及思維方式、價(jià)值理念和治理方式的管理變革舉措，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須要有系統(tǒng)的思考與規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，循序漸進(jìn)地推行；在推行過程中，必須爭取高層領(lǐng)導(dǎo)及各級管理者的支持，同時重視員工參與，廣泛收集員工意見，群策群力、凝聚共識，并在運(yùn)行實(shí)踐中對體系不斷優(yōu)化完善，適時調(diào)整，提高體系的適用性和有效性。